文 | AUTO芯球 李欣
“從1-10的成長期，企業(yè)最重要的是堅持和放大從0-1的特長，并補上競爭和快速增長會出現的致命短板。牢記兩點：持續(xù)擴大企業(yè)和自己的長板；補足短板，這是必要性，而不是選擇題?！崩硐肫噭?chuàng)始人李想曾對外界說道。
前期，李想以“家庭奶爸”為理念和增程式為技術切入新能源市場。無不透露著其在產品營銷上的長板。今年上半年，隨著理想ONE停產，理想ONE走完了其產品周期，如今理想L系列子更多只是對理想ONE的升級與完善。
然而經過三年市場周期變化，不論是增程式技術還是細分市場的優(yōu)勢，理想正被競爭對手慢慢趕超，理想的舒適區(qū)將要被打破。
另一方面，在純電領域，理想落后于同行業(yè)品牌，不僅如此，新能源汽車未來聚焦的智能駕駛，也需要理想汽車”補課“。面對這樣的局面，理想需要走出舒適區(qū)。
單品打天下，理想進入舒適區(qū)
理想能夠進入舒適區(qū)，最直接原因是其采用了差異化的競爭策略。
起初，造車新勢力一經問世，便對標特斯拉。宣傳內容也是“比特斯拉售價低”、“智能化與特斯拉旗鼓相當”等標簽，給消費者傳達出清晰的產品優(yōu)勢。但同樣也會面臨特斯拉的競爭壓力。
如何面對強大的競爭對手，“競爭戰(zhàn)略之父”美國學者邁克爾·波特提出的差異化戰(zhàn)略。其核心是利用品牌塑造，躲避強者的鋒芒、尋找差異優(yōu)勢、采用錯位競爭之道。理想遵從了這樣的競爭法則。理想汽車迅速進入舒適區(qū)。
前期，理想定位“奶爸專車”，且為增程式車型來破局。類似的競爭策略在日益競爭的商戰(zhàn)中早已屢見不鮮。
江小白就是一個很好的例子。江小白因精準定位：專注年輕人飲酒需求，避免老酒鋒芒，形成錯位競爭而迅速走紅。江小白的核心特征為將傳統(tǒng)酒文化的“大”改為“小”：即小聚、小飲、小時刻、小心情四個場景，與傳統(tǒng)酒企形成差異化。江小白的巔峰時營收一度高達30億元。同期作為名酒之一的舍得酒業(yè)營業(yè)收入為26.5億元。
理想ONE的“爆火”與江小白有異曲同工之處。其精準定位于有孩家庭用戶的豪華車市場。核心理念“為家庭造車”。與蔚來和小鵬的車型相比，理想更家用；跟燃油豪華車相比，理想更智能，差異化競爭策略很明顯。
理想此種策略效果是很明顯。數據顯示，2021年3月至2022年8月期間，即使理想ONE的價格有些上漲，但銷量持續(xù)保持較高的相對水平，期間平均月銷量9000多輛。2022年，理想的銷量達到13.3萬輛，高于蔚來的12.2萬輛和小鵬的12.1萬輛。
另一方面，受益于理想的車型較少，底層通用、零部件復用率高等因素，最大限度地提高產能利用率、降低生產成本。
理想的毛利率也由2020年的15.8%提升至2022年的19.4%，高于同期蔚來與小鵬的毛利率。2022年理想的毛利率高出蔚來9%，高出小鵬8%，與比亞迪20.4%的汽車業(yè)務毛利率只差一個點。
不論是江小白還是理想汽車，從商業(yè)角度來講，它們利用差異化競爭選擇小切口。通過新方式產生相對的高效率策略是非常明智的。也是因差異化競爭策略，理想才迅速進入舒適區(qū)。
理想即將失去舒適區(qū)
理想建立的舒適圈將要被打破，因為它所建立的差異化優(yōu)勢正被對手補齊。在競爭對手沒超越之前，如果未及時改變策略，理想處境會很尷尬。
例如江小白，除新舊對手的競爭外，江小白面臨真正危機是產品競爭力不足的問題。僅靠單一的品牌營銷力領先是不夠的，企業(yè)要靠產品實力才能獲得“江湖地位”。
雖然江小白后續(xù)朝著白酒的低度化、利口化方向調整，推出果味高粱酒“果立方”、梅見青梅酒等品牌，但市場反響平平。江小白從巔峰市占率從20%一度跌至0.5%只用了不到一年的時間，結局可謂是過山車般慘淡。如今網上搜索江小白，“難喝”、“營銷怪”等評價居多。
反觀理想ONE處于30-35萬價格區(qū)間，前期市場空間很大，與友商間的競爭環(huán)境相對更寬松。同賽道競爭者屈指可數，僅有大眾途昂、漢蘭達、比亞迪唐等幾款車型算得上“對手”。
隨著新能源市場競爭白熱化，理想迎來了賽道最強競爭對手問界M7。問界M7也同樣定位家庭用車定位且為增程式車型，更有華為光環(huán)加持，理想倍感壓力。
數據反映比較直觀，2022年8月，理想的銷量直接從此前約1萬輛降至約4500輛，同比下降超50%。問界M7，8月銷量從此前的1000多輛直接漲至5336輛。
李想曾坦言：“問界M7的發(fā)布和操盤，直接把理想ONE打殘了，我們從來沒遇到過這么強的對手，很長一段時間我們毫無還手之力。華為的超強能力直接讓理想ONE的銷售崩盤、提前停產，一個季度就虧損了十幾億，團隊都被打殘了，更造成大量奮斗在一線的產品專家離職。”
或基于此，理想提前結束理想ONE的周期，并于今年6月和9月，先后推出理想L9和L8，像是一場被迫的自我改革。
理想L8采用的是增程式動力，搭載的前后雙電機系統(tǒng)綜合功率最大330kW，百公里加速為5.5秒，但比直接對標理想L8的魏牌藍山高配版本稍慢。今年3月，魏牌推出藍山DHT-PHEV，此車最大的特點就是注重兒童健康安全，提出了“嬰兒房”的車內環(huán)境安全理念。
隨著新能源各品牌拓展產品線，同質化競爭愈發(fā)嚴重。此前理想汽車在賽道競爭中積累的優(yōu)勢已不再明顯。理想汽車只能跳出舒適區(qū)，尋找新的生態(tài)。
理想主動走出舒適區(qū)
回顧汽車之家的發(fā)展不難發(fā)現，李想一直是通過差異化找到的舒適區(qū)域。例如，愛卡汽車擅長的是社區(qū)，易車的優(yōu)勢是經銷商，太平洋汽車的優(yōu)勢是報價，而汽車之家就是全產業(yè)都在做，并且做到最好。
縱觀整個行業(yè)，全產業(yè)鏈協(xié)才是李想與同行拉開差距的關鍵。全產業(yè)鏈協(xié)同包括外在顯性部分的產品戰(zhàn)略和內在支撐的組織生產力，兩者缺一不可。
在產品端，新能源汽車進入電動化時代，依靠續(xù)航、加速、快充。實際上已經很難與對手拉開較大差距，車企與合作供應商的產品都差不多，智能駕駛技術同樣存在此種情況。
前期，蔚來和理想傾注大量精力來打造產品的核心競爭力，但產品卻無法在商業(yè)上實現持續(xù)高增長。2021年，蔚來沒有推出一款新車進入在售車型，其在2021年1月宣布上市的車型ET7在今年3月底才正式交付。年初，理想推出的首款五座SUV L7車型，同樣面臨延期交付問題。
究其原因，兩家車企的組織沒有形成強有利的戰(zhàn)略合力，導致產品與銷售體系的脫節(jié)。各部門之間沒有形成整體操盤流程，關鍵節(jié)點脫節(jié)，多任務未前置導致資源浪費。例如，它的產品賣點與營銷脫節(jié)：L7的賣點前期定義不夠清晰，到上市才開始討論。
事實上，理想汽車也在嘗試走出舒適區(qū)域。一直以來，理想汽車都在進行內部組織架構調整來加強戰(zhàn)略合力,確保戰(zhàn)略推行效率。例如，兩年前，理想將整車平臺及軟件研發(fā)跟智能化技術研發(fā)分開，由總工程師馬東輝和CTO王凱負責，李想則統(tǒng)管產品、戰(zhàn)略等。
去年年底，理想還進行一次組織框架的調整，馬東輝將接棒沈亞楠，整體負責研發(fā)與供應群組（包含供應鏈、制造、質量）。李想直接管理商業(yè)團隊（包含銷售、服務、充電網絡）。
并且，公司的管理模式從“垂直職能組織”升級為“矩陣型組織”。矩陣型組織最大的特點，是確保全流程的管理質量，理想試圖形成矩陣型組織的最小運營閉環(huán)。提高渠道端、供應鏈端、生產端和銷售端的效率，是每一個造車新勢力的必修課。
李想還反思“我們在產品研發(fā)、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遇到的痛不欲生的問題，人家十幾年前就解決了，甚至二十年前就解決了?！?/p>
如果，理想汽車能夠把組織和產品和價值等全產業(yè)鏈全部補齊并提升，才能真正進入下一個舒適區(qū)。只有這樣，理想汽車才真正具備在新能源牌桌上“扳手腕”的硬實力。