文|經(jīng)緯創(chuàng)投

今年美股很不一樣，馬太效應(yīng)特別明顯，大部分上漲都是由7家核心科技巨頭提供的，這種現(xiàn)象以前也有，但今年卻是集中度最高的一年。

蘋(píng)果、微軟、谷歌、亞馬遜、英偉達(dá)、Meta、特斯拉這“七巨頭”，在今年平均飆升了70%，總市值超過(guò)了11萬(wàn)億美元。

只看數(shù)字，可能大家沒(méi)有概念，如果拿2022年全球各國(guó)GDP來(lái)看，11萬(wàn)億是僅次于美國(guó)（25萬(wàn)億美元）和中國(guó)（18萬(wàn)億美元）的“第三大經(jīng)濟(jì)體”，也可以說(shuō)這7家公司的市值是美國(guó)去年GDP的44%。其中蘋(píng)果的市值最高，超過(guò)了2.8萬(wàn)億美元，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于法國(guó)的GDP。

不僅是市值，如果從銷售額、利潤(rùn)和研發(fā)支出這三項(xiàng)指標(biāo)來(lái)看，谷歌、亞馬遜、蘋(píng)果、Meta和微軟這五家公司，幾乎占據(jù)標(biāo)普500中所有科技公司的60%。如果從股票回報(bào)角度來(lái)看，這五家公司也占據(jù)了標(biāo)普500指數(shù)今年迄今回報(bào)的89%。

巨頭今年的表現(xiàn)這么好，那標(biāo)普500中其他490多家公司表現(xiàn)如何？我們?cè)賮?lái)看一個(gè)指標(biāo)——“市場(chǎng)寬度”，其計(jì)算原理是用價(jià)格上漲的股票數(shù)量，與價(jià)格下降的股票數(shù)量之比，來(lái)反應(yīng)股票中的“貧富差距”。目前，這個(gè)指標(biāo)加劇收縮，已降到近年來(lái)的最低水平，可見(jiàn)剩下的490多家公司的表現(xiàn)并不理想。

如果從宏觀來(lái)看，美國(guó)今年最大的增長(zhǎng)來(lái)源，就是在美聯(lián)儲(chǔ)加息的大背景下，全球的錢(qián)回流美國(guó)。而一個(gè)明顯結(jié)果就是把資本市場(chǎng)整體抬高了，特別是這7家科技巨頭明顯獲益。

美股集中在科技巨頭上的超強(qiáng)馬太效應(yīng)

但我們今天更想關(guān)注的是，在這種超強(qiáng)馬太效應(yīng)下，有沒(méi)有中小企業(yè)頂住了巨頭的進(jìn)攻，在自己的利基市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，并且發(fā)展得還不錯(cuò)？其實(shí)大多數(shù)成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一開(kāi)始都不是在大市場(chǎng)開(kāi)展業(yè)務(wù)，而是找到那些大市場(chǎng)中新興的，或者未被發(fā)現(xiàn)的利基市場(chǎng)來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)。

今年在硅谷，甚至還有一股小企業(yè)崛起的風(fēng)潮。畢竟，雖然“七巨頭”擁有“世界第三大經(jīng)濟(jì)體”的市值總量，但不可能提供相當(dāng)于日本+德國(guó)+英國(guó)的就業(yè)和廣泛服務(wù)。

在科技巨頭如此強(qiáng)大的今天，我想舉三個(gè)例子來(lái)證明——那些能夠發(fā)現(xiàn)這些利基市場(chǎng)，并加以利用的創(chuàng)業(yè)公司，不僅沒(méi)有被淘汰，反而在巨頭的陰影下茁壯成長(zhǎng)。

01 哪些公司成長(zhǎng)得還不錯(cuò)？

這兩個(gè)例子是Garmin和Dropbox，希望他們抵抗科技巨頭進(jìn)攻的經(jīng)歷，能夠帶來(lái)一些借鑒和啟發(fā)：

智能手表公司Garmin，它曾在導(dǎo)航領(lǐng)域敗給了谷歌，但在智能手表領(lǐng)域守住了蘋(píng)果的進(jìn)攻。

云儲(chǔ)存服務(wù)公司Dropbox，在自己的利基市場(chǎng)抵抗住了蘋(píng)果、谷歌和微軟的進(jìn)攻。

先說(shuō)Garmin。這家公司成立于1989年，在那個(gè)開(kāi)車還依賴紙質(zhì)地圖的年代，Garmin最早開(kāi)辟了車載GPS導(dǎo)航系統(tǒng)，可以安裝在汽車儀表盤(pán)上。到了2008年，它已經(jīng)占據(jù)了便攜式導(dǎo)航設(shè)備市場(chǎng)近三分之一的份額，也是Garmin最核心的業(yè)務(wù)。

但隨后，智能手機(jī)的發(fā)展一日千里，谷歌發(fā)布了谷歌地圖，先是在2008年推出了安卓智能手機(jī)版，四年后又推出了iPhone版。幾乎在一夜之間，人們都開(kāi)始用手機(jī)地圖來(lái)導(dǎo)航，而Garmin還需要安裝硬件設(shè)備，以及不間斷的更新地圖信息，昂貴且麻煩，Garmin針對(duì)汽車導(dǎo)航的業(yè)務(wù)所剩無(wú)幾。

很快，科技巨頭又給了Garmin一記重?fù)?。除了?成的汽車導(dǎo)航業(yè)務(wù)，Garmin基于GPS高精度定位，還推出過(guò)戶外手表。但蘋(píng)果在2014年推出了Apple Watch智能手表，如果再喪失這塊市場(chǎng)，Garmin就可以破產(chǎn)倒閉了。

但這一次，這家規(guī)模較小的公司頂住了攻擊。Garmin開(kāi)始與蘋(píng)果手表錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，專注于高端手表、戶外和健身追蹤器，其中一些產(chǎn)品的售價(jià)是Apple Watch的好幾倍。為此，Garmin還建立了一個(gè)由登山愛(ài)好者、跑步者和其他各類健身狂熱者，組成的忠實(shí)用戶群。這也成功吸引到一些硅谷大佬，比如Meta的運(yùn)動(dòng)狂老板扎克伯格，就是Garmin的忠實(shí)用戶，經(jīng)常發(fā)布他的Garmin手表照片，記錄他每次完成多少公里的跑步里程。

Garmin的定價(jià)比Apple Watch更貴，專注于登山愛(ài)好者、跑步者和其他各類健身狂熱者

如今Garmin的市值有227億美元，年收入接近50億美元，大約是首款A(yù)pple Watch問(wèn)世時(shí)的兩倍。Garmin雖然在車載導(dǎo)航市場(chǎng)上敗于谷歌，現(xiàn)在這部分業(yè)務(wù)僅剩下船舶和飛機(jī)的專業(yè)級(jí)導(dǎo)航系統(tǒng)，但在智能手表市場(chǎng)上成功找到了屬于自己的利基市場(chǎng)，并擊退了蘋(píng)果的攻勢(shì)，這部分業(yè)務(wù)現(xiàn)在占到總收入的60%。Garmin成為了極少數(shù)在有蘋(píng)果產(chǎn)品涉足的市場(chǎng)中，還能創(chuàng)造出更高端品牌的公司。

扎克伯格經(jīng)常在社交媒體上分享自己用Garmin記錄的健身數(shù)據(jù)

另一家公司是Dropbox，這家公司成立于2008年，在整個(gè)生命周期中都在和蘋(píng)果、谷歌和微軟展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，喬布斯曾斥責(zé)它只是一個(gè)“功能而非產(chǎn)品”。

對(duì)于科技巨頭來(lái)說(shuō)，云儲(chǔ)存服務(wù)一般都和其他業(yè)務(wù)捆綁在一起，比如谷歌Gmail的用戶也可以獲得一些免費(fèi)的云儲(chǔ)存服務(wù)，但一般來(lái)說(shuō)只是儲(chǔ)存而缺乏更多功能。

對(duì)于一些攝影師或是設(shè)計(jì)師等創(chuàng)意型用戶群體，他們一方面希望能有一個(gè)隨時(shí)隨地儲(chǔ)存高分辨率文件的地方，這些文件往往都很大；另一方面希望需要有更多功能，比如更便捷的查找和匯總文件工具等等。

比如對(duì)于設(shè)計(jì)師來(lái)說(shuō)，一幅設(shè)計(jì)作品從初稿、二稿到多次修改后的終稿，可能有非常多的版本。以及各種矢量圖、字體等等具體的文件，也會(huì)有非常多，這時(shí)候如何能分門(mén)別類的保存，并且更容易的查找，就變得非常重要。

這些用戶群體往往愿意為這種便利付費(fèi)，Dropbox通過(guò)不斷開(kāi)發(fā)對(duì)他們來(lái)說(shuō)有吸引力的功能，來(lái)防御谷歌、微軟等巨頭的攻勢(shì)，守住自己的利基市場(chǎng)。

僅僅是找到一個(gè)利基市場(chǎng)并不足以保證成功，還需要有對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的執(zhí)著、專注，和對(duì)更長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的眼光與投資魄力。Garmin和Dropbox如今都是盈利的，Garmin有9.74億美元的 利潤(rùn)，Dropbox有5.53億美元。利潤(rùn)在加息大背景下尤為重要，雖然這些數(shù)字與科技巨頭動(dòng)輒千億美元利潤(rùn)是小巫見(jiàn)大巫，但這保證了公司的健康和在加息時(shí)代持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

02 硅谷小企業(yè)的崛起

最近有一篇文章在硅谷挺火，它的核心觀點(diǎn)是在2023年，隨著加息的大環(huán)境變化，很多初創(chuàng)公司不得不更加現(xiàn)實(shí)，開(kāi)始像“小企業(yè)”一樣運(yùn)營(yíng)。

這里的“小企業(yè)”是指，融合了傳統(tǒng)“小作坊”式創(chuàng)業(yè)和追求虧損高增長(zhǎng)的硅谷創(chuàng)業(yè)公司，他們優(yōu)先專注于自己的利基市場(chǎng)。

以前，傳統(tǒng)“小作坊”式創(chuàng)業(yè)通常是當(dāng)?shù)氐姆蚱薜昊驅(qū)I(yè)人士（如攝影師、設(shè)計(jì)師），他們獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，向一個(gè)小圈子提供產(chǎn)品或服務(wù)。他們也不需要多么完備的商業(yè)知識(shí)，只要保持小規(guī)模，一切支出都只是為了滿足需求。

而典型的硅谷創(chuàng)業(yè)公司則是以他們的“創(chuàng)始人”而聞名，這些創(chuàng)始人往往是有遠(yuǎn)見(jiàn)的早期領(lǐng)導(dǎo)者。首先服務(wù)于利基客戶，快速融資與擴(kuò)張，團(tuán)隊(duì)規(guī)模也迅速壯大，以滿足不斷的高速增長(zhǎng)和創(chuàng)造新需求。

新的“硅谷小企業(yè)”融合了兩者，同樣有來(lái)自硅谷的精神和技術(shù)探索，但更重視自主性和靈活性，將財(cái)務(wù)紀(jì)律與硅谷的擴(kuò)張雄心結(jié)合起來(lái)。他們會(huì)設(shè)想一系列潛在的業(yè)務(wù)，而不是那種大成或大敗的冒險(xiǎn)策略：

團(tuán)隊(duì)保持小規(guī)模高效運(yùn)作。硅谷小企業(yè)往往只有20名或更少員工（通常少于10人）因?yàn)橐?guī)模超過(guò)這一水平的初創(chuàng)企業(yè)，必須采用截然不同的運(yùn)作方式：往往會(huì)速度更慢、更多的官僚主義和協(xié)同變少。低于這個(gè)門(mén)檻時(shí)，企業(yè)幾乎沒(méi)有等級(jí)制度、冗余或純管理角色。而精明的小團(tuán)隊(duì)仍然可以創(chuàng)造杠桿效應(yīng)，超越自身規(guī)模帶來(lái)更大的影響力。

以成長(zhǎng)為導(dǎo)向，但關(guān)注盈利能力。硅谷小企業(yè)不是追求“自給自足”“小富即安”，也追求高效擴(kuò)張和增長(zhǎng)，但從第一天開(kāi)始就關(guān)注盈利能力和效率，而不是虧損擴(kuò)張。在財(cái)務(wù)上，他們可能會(huì)以“千”為單位思考，夢(mèng)想未來(lái)能用“百萬(wàn)”為單位。

當(dāng)然這背后也是“加息”大周期的變化影響，很多曾經(jīng)有前途的創(chuàng)業(yè)公司，快速而連續(xù)地籌集了大量投資，但最終卻達(dá)不到預(yù)期。不少產(chǎn)品與實(shí)際市場(chǎng)反饋，并不像預(yù)測(cè)的那樣強(qiáng)勁、持久。而加息又導(dǎo)致資金成本不再像以前那么低廉。

在這種不確定性中，越來(lái)越多的硅谷創(chuàng)業(yè)者調(diào)整了更現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，把建立一個(gè)1000萬(wàn)美元甚至1億美元的企業(yè)視為“成功”，而不是一上來(lái)就試圖建立一個(gè)10億美元的獨(dú)角獸。

這種現(xiàn)象也令風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)在轉(zhuǎn)變，從賺“賠率”到賺“勝率”，不再追求單個(gè)超級(jí)項(xiàng)目，來(lái)彌補(bǔ)其他損失并令整支基金翻倍，而是追求多個(gè)健康的項(xiàng)目收益，但沒(méi)有那么大的收益倍數(shù)。大家都必須變得更有耐心，為更長(zhǎng)的時(shí)間周期做好準(zhǔn)備。

另一大影響因素是AI的崛起，AI作為一個(gè)越來(lái)越可用的工具，正協(xié)助很多編程、創(chuàng)意、營(yíng)銷、社交媒體等領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者興起。硅谷正在進(jìn)入一個(gè)新時(shí)代，劇本也在改變。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，如何在利基市場(chǎng)中成功，是在加息大環(huán)境與巨頭強(qiáng)勢(shì)的今天，一個(gè)越來(lái)越重要的命題?！肮韫刃∑髽I(yè)”的風(fēng)潮，也符合這個(gè)大勢(shì)。只有這樣才能不被淘汰，反而在巨頭的陰影下茁壯成長(zhǎng)。

生意有三種，“大市場(chǎng)大玩家”、“大市場(chǎng)小玩家”和“小市場(chǎng)大玩家”?！按笫袌?chǎng)大玩家”是巨頭的天下，創(chuàng)業(yè)公司很難在這個(gè)市場(chǎng)中生存。后兩者，每一個(gè)賽道和不同的商業(yè)模式，都需要不同的市場(chǎng)定位和策略，從而建立自己的根據(jù)地，這是越來(lái)越重要的生存之道。

References：

1.ANU ATLURU：The Rise of the Silicon Valley Small Business

2.The Economist：The plucky firms that are beating big tech

3.WSJ：No one on Wall Street dares to bet against the Big Seven