姚宛
新一代中國全球化公司已經(jīng)進入到了在全球范圍內(nèi)活躍的時代。
來自谷歌和凱度發(fā)布《Google x Kantar BrandZ 中國全球化品牌 2023》榜單顯示，SHEIN位列第四，是排名最高的線上時尚品牌。 而根據(jù)投資銀行Piper Sandler的秋季調(diào)研報告，SHEIN為美國年輕人最受歡迎的購物網(wǎng)站第2位，位列美國年輕人最受歡迎的服裝品牌第4位。
而業(yè)績是最能扎實展現(xiàn)影響力的數(shù)據(jù)。根據(jù)媒體報道，SHEIN在2022年的GMV為290億美元，高于Zara全年銷售額。彭博社的消息人士透露稱，2023年SHEIN的預(yù)計凈利潤將達到25億美元，較2019年的1.37億美元增長了將近18倍。
SHEIN鏈：數(shù)字科技重塑供應(yīng)鏈
但如果回顧自1980年代改革開放以來中國商業(yè)40余年的發(fā)展歷程，許多人想必不難發(fā)現(xiàn)，中國公司真正走出去，也只不過是最近10年才密集發(fā)生的事情。在過去，國內(nèi)企業(yè)不缺海外業(yè)務(wù)和海外影響力，但這兩方面卻也多局限在產(chǎn)業(yè)微笑曲線底部那段。
借助引入和開設(shè)加工業(yè)務(wù)，中國通過承接大量海外公司的生產(chǎn)訂單推動了經(jīng)濟的快速發(fā)展。而服裝制造業(yè)便是吸納海外訂單最多的行業(yè)之一。相當長時間里，產(chǎn)量大、效率高和質(zhì)量好都是中國服裝制造的標簽。
也是在這個階段，中國服裝制造業(yè)在幫助海外公司進行生產(chǎn)的同時，不斷學習并優(yōu)化生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，在面料、染色、縫紉等環(huán)節(jié)做到了頂尖水平?？蓡栴}在于，這些技術(shù)雖然提高了生產(chǎn)效率，但分散的產(chǎn)業(yè)鏈條使其沒有被完全整合成能給下游銷售提供高附加值的工具。而設(shè)計、創(chuàng)意、品牌，更是中國服裝行業(yè)長期以來的一個痛點。
在這種情況下，身處中國服飾行業(yè)中的公司要走到微笑曲線兩端的高處，首先便要從生產(chǎn)供應(yīng)鏈著手。這是中國服裝制造業(yè)最為成熟的部分，尤其是在廣州、佛山和東莞一代，各種大大小小的工廠通過承接外貿(mào)訂單，早已經(jīng)打磨出成熟的體系。它們只需要外力推一把，讓所有資源整合凝聚。
而這正是SHEIN于2012年成立后迅速開始著手做的事情。
一切都圍繞著“小單快反”這四個字展開。這種模式在服裝行業(yè)里其實算不上新鮮，Zara和H&M等歐洲快時尚品牌很早就開始在生產(chǎn)中推行。其背后邏輯是，設(shè)計團隊隨時監(jiān)控潮流趨勢并基于此進行設(shè)計。依托健全生產(chǎn)線將生產(chǎn)小批量產(chǎn)品試水，在2周時間內(nèi)將其送往門店，并根據(jù)市場表現(xiàn)決定是否加單。
但到了SHEIN這邊，它在積累行業(yè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，以數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化進一步將小單快反的流程打磨。通常來說，SHEIN所有的SKU都是從非常小的訂單開始，一般以100件至200件起訂。得益于一套精準的分析系統(tǒng)，SHEIN能夠快速整合潮流趨勢并預(yù)測市場需求，隨后將訂單發(fā)送到工廠。
從衣服設(shè)計開發(fā)進入下單后的各環(huán)節(jié)，SHEIN都讓它們在線上運行——線上趨勢、企劃開發(fā)、下單、生產(chǎn)制造和入庫。而線上系統(tǒng)內(nèi)的管理顆粒度拆解得十分精細，便于管理。若發(fā)現(xiàn)問題也能夠快速調(diào)整，更能從源頭上減少庫存浪費的可能性，促進產(chǎn)業(yè)消費端需求與后端供給端的精準匹配，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的帕累托升級。
打造產(chǎn)業(yè)柔性標準和方法論
當供應(yīng)鏈打磨成熟后，附加值提升的好處很快便顯現(xiàn)出來。
傳統(tǒng)中國服裝行業(yè)由設(shè)計師或設(shè)計團隊主導(dǎo)，提前三個至六個月設(shè)計并生產(chǎn)將要在下個季度銷售的產(chǎn)品。消費者心態(tài)決定了購物具有淡旺季，潮流趨勢變化影響服裝銷售熱度。這類模式下常常只有兩種結(jié)局，創(chuàng)造潮流或者跟隨潮流大賣；落后潮流并反響乏力，大量產(chǎn)品堆積庫房。
而如今SHEIN的庫存率可以低至個位數(shù)，服裝行業(yè)其它品牌的平均水平在30%左右。這大大提升了SHEIN品牌產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)速度，即為消費者提供了最新潮的款式，也避免了庫存堆積導(dǎo)致服飾過季貶值后壓低經(jīng)營利潤的風險。
更進一步，柔性供應(yīng)鏈讓系統(tǒng)實現(xiàn)降本增效，最終傳導(dǎo)到消費終端的便是更低的價格。即使是在時尚行業(yè)，SHEIN產(chǎn)品的整體定價水平也比許多歐美快時尚品牌更具性價比。這是因為過去可以高達40%-50%的庫存浪費成本都被提前分攤到了零售終端價格中，但當這一部分的浪費幾乎去除，中國服裝產(chǎn)業(yè)鏈用數(shù)字化打通后便呈現(xiàn)出更加“高效”的性價比。
如今在柔性供應(yīng)鏈和小單快反這個模式上，SHEIN在全球范圍內(nèi)都是領(lǐng)頭人的角色。而就像所有快速發(fā)展后推動經(jīng)營規(guī)模擴大的企業(yè)一樣，SHEIN成了柔性供應(yīng)鏈標準和方法論的規(guī)則制定者。
在國內(nèi)，SHEIN還持續(xù)不斷地為供應(yīng)商提供柔性按需生產(chǎn)所需要的方法論、管理培訓(xùn)、工廠建設(shè)等全方位的支持。它曾宣布在未來5年，將繼續(xù)投入5億元的資金，在技術(shù)創(chuàng)新、培訓(xùn)支持、工廠擴建以及社區(qū)服務(wù)等多方面，繼續(xù)深化供應(yīng)商賦能。
僅僅在2023年上半年，SHEIN就已經(jīng)為供應(yīng)商累計開展超過240場專場培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋經(jīng)營管理、企劃開發(fā)、生產(chǎn)排單、運營備貨和質(zhì)量管理等多個方面。而從2022年3月到2023年6月，SHEIN完成對92家、23.8萬平方米供應(yīng)商廠房的修建支持工作。
多個新型產(chǎn)業(yè)園近年也陸續(xù)在廣東廣州、肇慶和清遠落地。其中位于的廣州的希音灣區(qū)供應(yīng)鏈項目投資總額達到100億元，將建設(shè)集運營倉儲、備貨、揀貨、分撥、發(fā)貨等為一體的供應(yīng)鏈倉儲物流中心。位于肇慶和清遠的產(chǎn)業(yè)園則將幫助當?shù)胤b制造業(yè)轉(zhuǎn)型，推動進出口貿(mào)易發(fā)展。
打造品牌力
到了國外，SHEIN不僅將自己打磨成熟的小單快反方法論進行輸出，還加碼品牌運營。
10月29日，全球品牌開發(fā)、營銷和娛樂平臺Authentic Brands Group發(fā)布聲明，將與中國時尚和生活方式在線零售商SHEIN達成Forever 21品牌的長期合作協(xié)議。按照計劃，未來SHEIN將進一步負責Forever 21的設(shè)計和銷售流程，涵蓋休閑運動服飾、泳衣等品類。
早在8月，SHEIN就已經(jīng)通過收購美國品牌管理公司SPARC三分之一股權(quán)的方式，開啟和Authentic Brands Group的合作。當時雙方已經(jīng)確定，SHEIN會將小單快反和按需生產(chǎn)的模式應(yīng)用到Forever 21的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之中。
而就在SHEIN宣布開始在更大范圍內(nèi)接手Forever 21運營后的一天，也就是10月30日，它又宣布正式從英國時尚零售集團星獅集團手中買下快時尚品牌Missguided。再到11月14日，澳大利亞設(shè)計師品牌Alice McCall也宣布與SHEIN達成合作，未來生產(chǎn)將接入后者的柔性供應(yīng)鏈體系。
Forever 21、Missguided和Alice McCall都是這套模式的受益者。SHEIN將利用它的數(shù)字化和供應(yīng)鏈體系，幫助這些品牌更敏銳地把握潮流趨勢，重塑或增強它們在市場上的影響力。這是國內(nèi)時尚產(chǎn)業(yè)在全球推進影響力發(fā)揮的重要體現(xiàn)。
這也展現(xiàn)出它在將供應(yīng)鏈體系打磨成熟后，拿下微笑曲線另一端的決心。事實上，伴隨著影響力的上升，以及謀求進一步的成長空間，SHEIN必然要更積極地去進一步融合其本地化優(yōu)勢和全球化業(yè)務(wù)策略。
如何從做產(chǎn)品升級到做品牌，是中國出海公司共同面臨的挑戰(zhàn)。2015年后，不乏像山東如意這樣的公司，通過收購海外品牌來形成自己的品牌矩陣。但由于對產(chǎn)業(yè)鏈把握度不足且缺乏相關(guān)運營經(jīng)驗，這些案例最后往往都以失敗告終。
SHEIN走的是另一種道路。從Forever 21到Missguided，SHEIN雖然收購了這些品牌的股權(quán)，并通過柔性供應(yīng)鏈和數(shù)字化系統(tǒng)參與到其生產(chǎn)和設(shè)計流程，但在諸如開店擴張等流程上的決策權(quán)，仍然交由原本品牌內(nèi)部的團隊負責。
這樣的好處在于，SHEIN既可以嫁接自己的優(yōu)勢，同時也保證了品牌內(nèi)部人員架構(gòu)和運營流程的平穩(wěn)。現(xiàn)實效果也反映了這種相對獨立，但又互相交流的模式的好處。最近SHEIN在美國落地的第一場Foreve 21快閃店活動中，僅四天就吸引了超過7000多名消費者的光顧，當周可比同店銷售額增?了62%。
美國著名波士頓咨詢公司在《敏捷供應(yīng)鏈：時尚行業(yè)競爭優(yōu)勢新源泉》報告中就指出，以SHEIN為代表的按需生產(chǎn)敏捷供應(yīng)鏈模式，能夠幫助企業(yè)快速響應(yīng)市場變化、實現(xiàn)平衡供需，從而削減庫存成本，提升資金效率，增加營收或通過更為實惠的產(chǎn)品價格與客戶共享收益。 敏捷供應(yīng)鏈已是行業(yè)的大勢所趨。
雙引擎增長
但SHEIN想要追求更多。供應(yīng)鏈、自有品牌和收購品牌，某種程度上都是歸入到SHEIN自己的體系中。要將它所積累的行業(yè)經(jīng)驗更廣泛地在更多行業(yè)和產(chǎn)業(yè)裂變，并助力更多中國產(chǎn)業(yè)形成全球化影響力，它必然需要一個更廣闊的平臺。
“自營品牌+平臺”的雙引擎發(fā)展模式應(yīng)運而生。在2023年5月SHEIN更是推出“希有引力”百萬賣家計劃，在未來三年分別幫助中國在內(nèi)的全球10000個商家和10萬個中小商家，實現(xiàn)年銷售額突破百萬美元和10萬美元的目標。
這個模式之下，SHEIN一方面借助已建立的服裝自主品牌辨識度與知名度繼續(xù)深耕時尚領(lǐng)域，另一方面則以代運營和自主運營兩種合作形式為善于做產(chǎn)品以及品牌的第三方商家提供出海“菜單式“選擇。
具體來看，對于早已經(jīng)有成熟經(jīng)驗的賣家，SHEIN會通過平臺的資源為他們提供數(shù)據(jù)、案例和流量的支持。而針對那些過去沒有海外運營經(jīng)驗的中小賣家，SHEIN會通過代運營的模式，為他們提供倉儲、物流、客服、售后在內(nèi)的服務(wù)。通過平臺業(yè)務(wù)，SHEIN品牌擅長的技術(shù)驅(qū)動的小單快反方法論通過平臺的賦能，在更多其他行業(yè)和產(chǎn)業(yè)進行裂變，增強產(chǎn)品和品牌的競爭力。
引領(lǐng)新方向
不論是推動更多產(chǎn)業(yè)和企業(yè)創(chuàng)新，還是在時尚創(chuàng)業(yè)更大的范圍去推進柔性供應(yīng)鏈變革，這都意味著像SHEIN這樣的企業(yè)不再只是在產(chǎn)業(yè)鏈上簡單地扮演一環(huán)角色，而是成為整合產(chǎn)業(yè)上下游并推動整個行業(yè)變革的力量。
這讓人想到了蘋果，同樣是一家將本土化和全球策略結(jié)合起來的公司。它的影響力也同樣超出了單一企業(yè)的范疇。以SHEIN為例的新一代中國全球化公司，代表著的是數(shù)字化時代下產(chǎn)業(yè)鏈整合、生產(chǎn)力提升和品牌運作思維轉(zhuǎn)變的新方向。
它利用數(shù)字化推動生產(chǎn)要素和生產(chǎn)資料的精準匹配，能實現(xiàn)系統(tǒng)性地降本增效；通過大數(shù)據(jù)系統(tǒng)精準分析流行趨勢以及時調(diào)整運營舉措，始終與市場保持密切聯(lián)系并加深消費者對品牌的忠誠度和認可度。
隨后它又通過扶持供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)上下游垂直縱深整合和建設(shè)平臺等方式，打造行業(yè)規(guī)則和創(chuàng)新方法論，讓這個系統(tǒng)和體系更廣泛地應(yīng)用在時尚產(chǎn)業(yè)中，并進行全球范圍的資源配置。整個流程互相之間緊密銜接，形成一套根植于國內(nèi)、以國內(nèi)為核心，但又影響全球的時尚品牌運作模式。
這是過去許多在全球開展業(yè)務(wù)的中國出海公司所欠缺的。它們通常不是在國內(nèi)有著成熟的供應(yīng)鏈，但缺乏品牌塑造，就是塑造了具有聲譽的品牌，但供應(yīng)鏈上的不足制約其規(guī)?；瘮U張。若想再要進一步對外打造產(chǎn)業(yè)影響力，就更是無從談起。
以SHEIN為代表的新一代中國全球化公司的發(fā)展帶來了諸多啟發(fā)。小單快反、柔性供應(yīng)鏈如今成為了熱詞，也將逐漸成為國內(nèi)時尚產(chǎn)業(yè)這一創(chuàng)新力量滲透入全球的時尚產(chǎn)業(yè)的代表。
而SHEIN也沒有絲毫要減速的意思。根據(jù)媒體報道，SHEIN的營收目標是在2025年將總銷售額翻一倍，達到585億美元，超過Zara和H&M兩家企業(yè)的年銷售額總額。此外，其GMV總額的目標則是將在2025年達到806億美元。