文|投資界PEdaily
一個(gè)超級(jí)IPO正式敲鐘了。
北京時(shí)間2月1日晚間，始祖鳥(niǎo)母公司亞瑪芬體育（Amer Sports）正式登陸紐交所。這一次，亞瑪芬體育募集13億美元，成為自2023年9月以來(lái)全球規(guī)模最大IPO，發(fā)行市值63億美元（約合450億人民幣）。
大家也許對(duì)亞瑪芬體育陌生，但它旗下的始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙Salomon等品牌正在席卷潮流?；叵?019年初，安踏聯(lián)合方源資本、騰訊等組成的財(cái)團(tuán)正式收購(gòu)亞瑪芬體育，締造了中國(guó)體育用品行業(yè)史上最大的一筆跨國(guó)收購(gòu)。
彈指一揮間，安踏這一筆并購(gòu)如今成就了一家超級(jí)IPO，堪稱經(jīng)典。隨著IPO鐘聲響起，安踏的全球化之路也收獲了重要的里程碑，一個(gè)中國(guó)公司的全球化樣本躍然眼前。
2024全球最大IPO上了，安踏坐鎮(zhèn)
這是2024年首個(gè)赴美上市的明星企業(yè)。
時(shí)間回到2019年，隨著一筆重磅收購(gòu)，本土體育用品巨頭安踏成為亞瑪芬體育的控股股東。五年過(guò)去，亞瑪芬體育在美順利IPO，至此安踏集團(tuán)擁有了兩家在國(guó)際資本市場(chǎng)掛牌交易的上市公司——更早前的2007年，安踏體育成功在港上市。
這到底是一家怎樣的公司？我們先從頗為獨(dú)特的創(chuàng)業(yè)歷程講起：1950年，芬蘭的四個(gè)教育組織為了籌集經(jīng)費(fèi)創(chuàng)辦了一家煙草公司Amer，賺到了巨額利潤(rùn)。后來(lái)幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，Amer試圖找到其他方向來(lái)代替煙草業(yè)務(wù)。
Amer看到了體育用品市場(chǎng)的巨大潛力。1986年，Amer成立了體育部，并在2000年正式完成了集團(tuán)業(yè)務(wù)重組。隨著新世紀(jì)的到來(lái)，Amer正式啟用了Amer Sports Corporation新集團(tuán)名，徹底退出煙草行當(dāng)，一個(gè)新時(shí)代開(kāi)始了。
時(shí)至今日，亞瑪芬體育旗下?lián)碛?3個(gè)品牌，包括三個(gè)最核心的品牌——薩洛蒙、威爾勝、始祖鳥(niǎo)，以及頌拓、阿托米克Atomic、Louisville Slugger等，囊括了網(wǎng)球、戶外用品、登山鞋、戶外手表、滑雪裝備等領(lǐng)域的頭部品牌，儼然一個(gè)體育帝國(guó)。
其中，始祖鳥(niǎo)讓亞瑪芬體育聲名大噪。這個(gè)由一位加拿大年輕人創(chuàng)辦的戶外品牌原名Rock Solid，后來(lái)更名始祖鳥(niǎo)Arc’teryx，2002年，始祖鳥(niǎo)被阿迪達(dá)斯全資收購(gòu)，歸入Salomon部門。但在阿迪門下，始祖鳥(niǎo)發(fā)展停滯不前。2005年10月，亞瑪芬以4.85億歐元的價(jià)格整體買下了阿迪的Salomon部門。
就這樣，始祖鳥(niǎo)從阿迪的“棄子”，成為了亞瑪芬體育版圖的一員，多年后又隨著亞瑪芬輾轉(zhuǎn)到安踏集團(tuán)——可謂三易其主。而在戶外浪潮席卷城市，成為全球都市人群主流生活方式的當(dāng)下，始祖鳥(niǎo)在這兩年火出了圈。
在安踏執(zhí)掌下，亞瑪芬體育發(fā)展如何？
我們可從招股書(shū)略窺一二。2020年-2022年，亞瑪芬體育營(yíng)收分別為24.46億美元、30.67億美元、35.49億美元；對(duì)應(yīng)運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)分別為1.25億美元、1.87億美元、5060萬(wàn)美元。2023年前9個(gè)月，其營(yíng)收為30.53億美元，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)2.43億美元——與此形成鮮明對(duì)比的是，2019年，亞瑪芬體育還是一家虧損經(jīng)營(yíng)的公司。
更為重要的，2020年至2023年三季度，亞瑪芬體育大中華區(qū)的收入占比逐年提高，從8.27%增加到19.42%，2023年前三季度，大中華區(qū)為亞瑪芬貢獻(xiàn)營(yíng)收5.93億美元，同比增長(zhǎng)約67.6%。不僅如此，截至2023年6月30日，始祖鳥(niǎo)在大中華區(qū)的會(huì)員數(shù)從2018年的1.4萬(wàn)名猛增到超過(guò)150萬(wàn)名。
伴隨著亞瑪芬體育的IPO鐘聲，安踏集團(tuán)全球化征程迎來(lái)一個(gè)重要里程碑?；叵?991年，在遍地制鞋廠的福建晉江，丁世忠給自家鞋廠掛上了“安踏”的名字，第一個(gè)提出要做自己的品牌，三十多年間安踏不僅穩(wěn)坐中國(guó)第一體育用品寶座，并早已形成了全球化格局——
如今，安踏橫跨專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)和戶外運(yùn)動(dòng)三大體育用品市場(chǎng)賽道，在亞太、歐洲和北美均設(shè)有營(yíng)運(yùn)辦公中心，全球員工超過(guò)7萬(wàn)名。除了亞瑪芬體育，安踏還通過(guò)收購(gòu)將FILA、可隆、迪桑特等國(guó)際品牌的區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)權(quán)收入囊中，與走出國(guó)門的集團(tuán)旗下母品牌“安踏”一起，覆蓋了100多個(gè)國(guó)家超過(guò)30億的消費(fèi)者。
“不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏?！倍嗄昵鞍蔡ぜ瘓F(tuán)董事局主席丁世忠的話言猶在耳，一個(gè)龐大的全球化多品牌體育用品企業(yè)版圖躍然眼前。
締造一筆經(jīng)典Buyout
回過(guò)頭看，當(dāng)年安踏收購(gòu)亞瑪芬體育，至今仍為創(chuàng)投圈津津樂(lè)道。
那是2018年年底，安踏集團(tuán)聯(lián)合方源資本、Lululemon創(chuàng)辦人Chip Wilson的投資公司Anamered Investments及騰訊組成財(cái)團(tuán)，宣布將通過(guò)新成立的Mascot Bidco Oy公司，自愿性建議公開(kāi)現(xiàn)金要約收購(gòu)亞瑪芬體育所有已發(fā)行及發(fā)行在外的股份。
交易很快完成。次年3月，最終安踏等以371億元完成了收購(gòu)。當(dāng)時(shí)亞瑪芬體育每股作價(jià)40歐元，安踏在其中投資15.43億歐元，占股57.85%，方源資本持股21.4%，Chip Wilson獲得20.65%的股權(quán)，騰訊持股5.63%。
“這是我創(chuàng)業(yè)到今天，所做的分量最重的一次決定?！?019年初，丁世忠發(fā)了一封內(nèi)部信，以這樣的字眼來(lái)描述對(duì)亞瑪芬體育的收購(gòu)。這筆交易成為了中國(guó)體育用品行業(yè)史上最大的一次跨國(guó)收購(gòu)案。
這被外界看作一場(chǎng)豪賭——要知道，截至2018年底安踏的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物總額才92.83億元人民幣。丁世忠的堅(jiān)定或許來(lái)自尋找“下一個(gè)FILA”的執(zhí)念，2009年，安踏買下FILA大中華區(qū)運(yùn)營(yíng)權(quán)，不僅將其扭虧為盈，還迎來(lái)飛速增長(zhǎng)，締造了一個(gè)中國(guó)消費(fèi)零售企業(yè)成功將國(guó)際品牌進(jìn)行本土化改造的經(jīng)典案例。
或許正是看到了安踏強(qiáng)大的品牌運(yùn)營(yíng)能力，國(guó)內(nèi)投資人也選擇繼續(xù)押注亞瑪芬。2019年11月，安踏曾以11.98億港元（約合人民幣10.74億元）的價(jià)格出售旗下亞瑪芬體育間接股權(quán)的5.2517%，出售對(duì)象為超鴻、晉富、紅杉SPV、ZWC以及FountainVest SPV。當(dāng)時(shí)，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為這筆交易有助于安踏獲取更多資源和渠道。
可以說(shuō)，安踏集團(tuán)的全球化就是從并購(gòu)開(kāi)端——2009年，當(dāng)昔日對(duì)手李寧大張旗鼓去海外開(kāi)設(shè)直營(yíng)店時(shí)，丁世忠花了3.2億，悄悄從百麗國(guó)際手中買下了FILA大中華區(qū)運(yùn)營(yíng)權(quán)，當(dāng)時(shí)安踏表示：“FILA主要走高端運(yùn)動(dòng)路線，面向網(wǎng)球、滑雪等細(xì)分市場(chǎng)，收購(gòu)FILA有利于安踏搶占高端運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)份額?！?/p>
收購(gòu)后，安踏給FILA調(diào)整了在中國(guó)市場(chǎng)的形象定位，專注運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，避開(kāi)耐克阿迪的純運(yùn)動(dòng)受眾群體；另一方面，為避免主品牌親民的價(jià)格拉低FILA的檔次，安踏還刻意與FILA保持一定距離，從戰(zhàn)略層面模糊了與FILA的關(guān)系。
后來(lái)的故事我們都看到了：收購(gòu)時(shí)FILA在大中華區(qū)的營(yíng)收虧損超3900萬(wàn)，安踏憑借強(qiáng)大的運(yùn)作能力使其營(yíng)收在2019年超過(guò)65億，又在2021年首次超過(guò)200億，F(xiàn)ILA一躍成為集團(tuán)多品牌矩陣中的兩大基石品牌之一。
如今，安踏集團(tuán)旗下已擁有15個(gè)品牌，包括母品牌安踏、可隆、迪桑特、MAIA ACTIVE，亞瑪芬旗下始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙、威爾勝等等，在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域風(fēng)生水起，不僅覆蓋了全場(chǎng)景、全人群、全賽道，還不斷滿足消費(fèi)者差異化和個(gè)性化需求——這使得安踏集團(tuán)具備了穿越周期的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，也是構(gòu)建起未來(lái)中長(zhǎng)期增長(zhǎng)的底層邏輯。
從2007年上市后的“單一品牌+批發(fā)”模式，到現(xiàn)在的“多品牌+零售”模式，丁世忠毫不掩飾對(duì)于多品牌策略的信心：“我們擁有15個(gè)品牌，這是我們最大的資產(chǎn)”。這也是安踏的獨(dú)特價(jià)值所在。
投資圈啟示，一個(gè)中國(guó)公司全球化樣本
投資圈歷來(lái)有一個(gè)共識(shí)：收購(gòu)之后，運(yùn)營(yíng)能力才是真正的試金石。
特別是對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)投來(lái)說(shuō)，并購(gòu)?fù)浅錆M風(fēng)險(xiǎn)的一幕。一位企業(yè)戰(zhàn)投負(fù)責(zé)人曾向投資界介紹：“并購(gòu)動(dòng)作不是最難的，難的是后續(xù)的并購(gòu)整合，從業(yè)務(wù)融合、財(cái)務(wù)融合，到人力融合、文化融合，每一個(gè)都是艱巨的任務(wù)?！鄙圆涣羯?，就有可能賠了夫人又折兵——更何況是對(duì)一家國(guó)際化企業(yè)的收購(gòu)。
通過(guò)賦能讓亞瑪芬體育轉(zhuǎn)虧為盈，安踏的全球化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)同樣留給創(chuàng)投圈很多思考。
最為直觀的成績(jī)，正如前面招股書(shū)中提到的，2020年到2022年，亞瑪芬體育的收入從24億美元增加到35億美元，復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)20.4%，毛利率從47.0%增至49.7%。
正如投資圈好奇，為什么是安踏？我們也試圖尋找答案。追溯起來(lái)，安踏國(guó)際化之路已有15年之久，可以總結(jié)為“一個(gè)模式+三個(gè)能力+三個(gè)文化價(jià)值”的“一三三”方法論，創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)走向全球化的獨(dú)特樣本，為世界體育用品行業(yè)的全球化解決方案貢獻(xiàn)了“中國(guó)智慧”。
所謂的“一三三”，就是以直面消費(fèi)者的品牌零售為主要的商業(yè)模式，以“多品牌協(xié)同管理”、“多品牌零售運(yùn)營(yíng)”、“全球化資源整合”為三大核心能力，以“消費(fèi)者為導(dǎo)向”、“高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)”、“干部做榜樣”為三大核心文化價(jià)值。
2024年1月，丁世忠做了一場(chǎng)年度總結(jié)，正式提到集團(tuán)的三大核心能力——這既是安踏獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)力，也是實(shí)現(xiàn)全球化的重要基礎(chǔ)——多品牌協(xié)同管理、多品牌零售運(yùn)營(yíng)、全球化資源整合。
這在亞瑪芬體育身上體現(xiàn)的淋漓盡致。首先，安踏集團(tuán)經(jīng)過(guò)一番梳理規(guī)劃，將亞瑪芬業(yè)務(wù)劃分為功能性服飾、山地戶外、球類及拍類運(yùn)動(dòng)三大板塊，分別由始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙和威爾勝三大核心品牌領(lǐng)銜。各個(gè)板塊之間互不干涉，并且有充分的決策自主權(quán)，這種運(yùn)營(yíng)模式顯然更能強(qiáng)化細(xì)分市場(chǎng)心智，從而創(chuàng)造了差異化競(jìng)爭(zhēng)；
其次，安踏集團(tuán)幫助亞瑪芬建立了垂直整合的DTC思維模式，在世界各地拓展自己的零售渠道。截至2023年6月30日，亞瑪芬在全球24個(gè)國(guó)家擁有200家自有零售店鋪，這個(gè)數(shù)量仍在不斷增加中。自有零售店鋪個(gè)性化設(shè)計(jì)，為消費(fèi)者創(chuàng)造了身臨其境的消費(fèi)場(chǎng)景體驗(yàn)。
第三，“全球中臺(tái)”資源共享，為品牌提供關(guān)鍵支持，這個(gè)中臺(tái)包括但不限于數(shù)字化基建、網(wǎng)絡(luò)安全、基礎(chǔ)創(chuàng)新研發(fā)、原材料采購(gòu)等。全球化資源整合能力還體現(xiàn)在亞瑪芬管理團(tuán)隊(duì)的重組上——安踏為亞瑪芬注入了具有多元化背景和全球品牌領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的人才團(tuán)隊(duì)。
曾有人認(rèn)為FILA的成功是偶然的，但正如丁世忠所說(shuō)，安踏也成功地讓迪桑特、可隆、以及亞瑪芬旗下的品牌都獲得了快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)品牌的飛躍。這也讓很多消費(fèi)者驚呼：“原來(lái)這些品牌都是安踏的！”
眼下，出海大潮浩浩蕩蕩，安踏集團(tuán)無(wú)疑是中國(guó)公司全球化的最佳研究范本。伴隨著更多成功案例出現(xiàn)，中國(guó)公司出海大時(shí)代正在翻開(kāi)新一頁(yè)