文｜吃貨貝佳
星巴克尚能飯否？
這個成立于1971年的老牌美國咖啡品牌，見證并參與了咖啡文化在中國的興起和繁榮，有超過七千家的門店數(shù)量和2100萬名忠實用戶，在進入中國的大部分時間里都是國內(nèi)最大的咖啡連鎖品牌。
但近年來，隨著本土咖啡品牌憑借補貼大幅擴張高歌猛進，星巴克似乎漸露疲態(tài)，終于在2024年在門店數(shù)量和營收兩個指標上雙雙失去了中國第一的桂冠。
就在本月，已經(jīng)卸任的霍華德·舒爾茨開啟中國之旅，這是他不到一年時間第二次到訪中國——僅次于美國的星巴克第二大市場。
人們期待這位星巴克的“靈魂人物”在這個時刻為星巴克的中國戰(zhàn)略指點迷津，但回答關(guān)于價格戰(zhàn)的相關(guān)問題時，舒爾茨顯得頗為云淡風輕：“我們不做有折扣的公司，我們已經(jīng)在市場上擁有了高端定位的認知?！?/p>
為什么星巴克能夠自信到不打價格戰(zhàn)？誰給了舒爾茨自信？
01、鈍刀割肉
為了理解星巴克的中國戰(zhàn)略，需要先理解星巴克中國正在面臨的市場環(huán)境。
艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2023年中國咖啡行業(yè)市場規(guī)模達6178億元，預計到2025年有望突破萬億元。其中現(xiàn)磨咖啡市場也保持高增速，2022年市場規(guī)模已達735.4億，2017-2022年復合增長率達到17.88%，到2027年市場規(guī)模有望突破2000億元。
在這個正在快速增長的市場環(huán)境里，星巴克中國的表現(xiàn)顯然不如其他市場。財報顯示，在門店表現(xiàn)方面，2023財年，星巴克中國同店銷售額同比增長2%（全球為5%）、同店交易量增長4%（全球為3%）、平均客單價同比下降2%（全球為增長5%）。整體情況方面，星巴克中國年銷售額達到30億美元，同比增長3%（全球同比增長12%）。
這個數(shù)據(jù)不僅體現(xiàn)了疫情后星巴克在中國市場的回暖速度不及國際市場，相比瑞幸等本土品牌，這個數(shù)據(jù)就更不如人意。瑞幸咖啡2023年財報顯示，瑞幸2023年凈收入為249.03億元（約合34.5億美元），同比增長87.3%，在年銷售規(guī)模上首次超過星巴克中國，成為中國市場最大的咖啡連鎖品牌。星巴克掉到第二。
門店數(shù)量上星巴克和瑞幸的差距進一步拉大。2023年，兩家的差距擴大到近萬家，截至2023年底瑞幸中國門店數(shù)16218家，而星巴克中國2023年底的門店數(shù)是6975家。據(jù)壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)，成立僅一年多的庫迪咖啡，截止今年二月門店數(shù)也接近7000。其他新銳品牌如幸運咖、Manner咖啡等也在加緊擴張。
咖啡市場在不斷增長，但賽道也越來越擁擠了。
除了充滿狼性的本土品牌，星巴克需要面對的還包括正在變?nèi)醯钠放菩约霸?jīng)引以為傲的“第三空間”的褪色。
據(jù)市界報道，之前星巴克在商場租金上憑借品牌效應可以獲得一些租金優(yōu)惠，但現(xiàn)在這種事情正在變少，這反映了星巴克的品牌效應與品牌溢價不如之前耀眼。
而星巴克引以為傲的“第三空間”，也在面臨新的挑戰(zhàn)。星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨認為：“第一空間是家，第二空間是辦公地點。星巴克位于兩者之間，是讓大家感到放松、安全的地方，是讓你有歸屬感的地方?！?/p>
而如今，“第三空間”的理想撞上了中國現(xiàn)實，顯得有些局促。如果說在星巴克下圍棋還可以算是星巴克與消費者一種心照不宣的默契，而且作為琴棋書畫之一，圍棋與咖啡的搭配也并沒有給星巴克“掉價”，那被大爺大媽占領(lǐng)顯然就比較尷尬了，
據(jù)新周刊報道，店員吐槽在店里收拾得最多的垃圾是其他店的奶茶包裝。面對客人肆無忌憚的行為，店員不敢多說一句，理由是“誰敢趕?。口s了就被發(fā)上網(wǎng)了”。這種情況在一定程度上反映了中國公共空間的萎縮，但也一定不是經(jīng)營者想看到的。
星巴克正被鈍刀割肉。
02、解局
面對中國市場的“內(nèi)憂外患”，星巴克并不是無動于衷。
感知最明顯的舉措當屬持續(xù)開店，把星巴克開到縣城去。
截止發(fā)稿，據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，星巴克現(xiàn)有門店7770家。去年11月，星巴克表達了要在2025年在中國市場擁有9000家門店的計劃，而下沉市場是實施這個計劃的重要領(lǐng)域，星巴克開始把中國市場3000多個縣城納入戰(zhàn)略視野。星巴克中國董事長兼首席執(zhí)行官王靜瑛（Belinda Wong）在1月31日凌晨星巴克財報電話會議上表示，“在中國近3000個縣級以上城市，我們已經(jīng)覆蓋了857個。我們會加速門店下沉?！?/p>
做出這個決策是有數(shù)據(jù)支持的，據(jù)《2023中國咖啡市場洞察報告》顯示，國內(nèi)四五線城市的咖啡訂單量同比增長高達250%以上。關(guān)于星巴克的野心，虎嗅一篇文章的標題則更加直白——《星巴克就差開到村里了》。至于最低一杯27的咖啡品牌能否在下沉市場走俏，還需要市場的檢驗。
為了更好地配合中國市場的擴張，星巴克中國也做了組織上的準備。2023年第三季度，星巴克中國調(diào)整了高層架構(gòu)和人事，宣布采取聯(lián)席CEO模式，把“曾帶隊做星巴克數(shù)字化”出身的劉文娟提拔為聯(lián)席CEO。據(jù)虎嗅消息，劉文娟自2021年起一直擔任星巴克中國首席運營官，對于中國市場門店等事務頗為熟悉。
供應鏈方面，2023年9月，星巴克江蘇昆山總投資額近15億元的咖啡工廠卻宣布落成投產(chǎn)，投產(chǎn)后年產(chǎn)能將達到6萬噸，將為星巴克國內(nèi)所有門店提供各類拼配咖啡豆，不僅有助于提升咖啡品質(zhì)，也有利于成本控制。
而在具體的運營層面，也可以看出星巴克中國的戰(zhàn)略定力。
在聯(lián)名方面，星巴克也有新突破。今年星巴克進入中國二十年來首次聯(lián)名本土IP《大鬧天宮》，推出了專星送新品流凍TM拿鐵。盡管在聯(lián)名方面星巴克中國走出舒適圈，但目前還沒有產(chǎn)生類似醬香拿鐵那樣的現(xiàn)象級爆款產(chǎn)品，其中紅燒肉拿鐵甚至在海外報道中被報道為“Starbucks launches pork-flavored latte in China and it's getting a pig reaction”。
在新品上，瑞幸于2021年至2023年三年時間推出的新品數(shù)量高達355款，平均每年推新一百多款，相比之下每年推新三十多款的星巴克就顯得有些遜色。
轉(zhuǎn)化和維護核心用戶是星巴克運營能力的體現(xiàn)之一，目前星巴克中國星享俱樂部活躍會員超過2100萬，并在2023財年同比增長22%，達到新高。這些用戶有著更高的購買力和復購率，對星巴克品牌也有更高的忠誠度，數(shù)據(jù)顯示，星巴克90天活躍會員（在過去90天內(nèi)有消費行為）的收入貢獻超過七成。對這些用戶的維護對星巴克來說至關(guān)重要。為了維護這些用戶提供更好更優(yōu)質(zhì)的服務，星巴克與阿里聯(lián)合推出“沿街取”服務，不用下車就可以直接拿到咖啡。
此外，為了服務更大范圍的消費者，更早開店更晚閉店也成了部分星巴克門店的選擇之一，據(jù)餐飲老板內(nèi)參消息，許多開在寫字樓下的星巴克，營業(yè)時間變成了早七晚七，杭州一家星巴克甚至在每天早上6點半開始營業(yè)，至晚上10點打烊，一天營業(yè)時間15.5個小時。
面對中國市場的新變化，友商們的攻城略地，星巴克做了現(xiàn)有框架下能做的大部分事情，向下沉市場擴張、聯(lián)名本土品牌、深耕供應鏈、精細運營，這些舉措使星巴克交出了可堪一看的財報數(shù)據(jù)。
但更重要的是，星巴克為什么不打價格戰(zhàn)？
03、星巴克不想做普羅米修斯
作為中國咖啡江湖里老大哥式的中高端咖啡品牌，星巴克有著充分的理由不打價格戰(zhàn)。
從現(xiàn)實角度來說，星巴克面臨的價格調(diào)整空間與國產(chǎn)品牌也不同。據(jù)國盛證券數(shù)據(jù)，一杯星巴克咖啡的房租成本就占到了39%，原材料成本僅占20%，即使在低線城市房租成本也更低，推行低價戰(zhàn)略的壓力仍然不小。一杯瑞幸咖啡的成本合計為15.85元，每賣出一杯9.9元的咖啡就要虧5.95元——高歌猛進的擴張不是免費的。
瑞幸以快取店為主，所以在選址上可以選擇一流商圈里的三流位置以揚長避短，但星巴克不行。能夠想象的是，宣揚“第三空間”、擁有更大門店面積的星巴克如果下場打價格戰(zhàn)，顯然會面對更高的租金成本。
所以星巴克不會賠本賺吆喝的直接原因就是——沒必要。
在已經(jīng)占據(jù)了中高端咖啡市場重要的生態(tài)位并持續(xù)盈利的背景下，星巴克的確沒有特別直接的動力像瑞幸和庫迪一樣教育消費者和市場，擴大咖啡人口。雖然星巴克也在開更多的快取店，但這更像是一種補充而非進攻手段。此外，星巴克如果加入價格戰(zhàn)，對于核心會員用戶來說恐怕也會被認為是一記背刺，星巴克未必會希望把好不容易獲得的品牌溢價再調(diào)整回去。換句話說，星巴克恐怕不想做那個把咖啡帶到中國的普羅米修斯。
當然，不打價格戰(zhàn)不代表不營銷。2023年，星巴克參與了抖音、美團、天貓等多個平臺的“價格優(yōu)惠”直播，星巴克App上也有雙杯39.9和三杯49.9等優(yōu)惠活動。這些措施反映在財報上，就是客單價的下降（24Q1下降9%，23Q4下降3%），同時，星巴克同店銷售額增長10%，同店交易量增長21%。憑借促銷活動就能獲得銷售數(shù)據(jù)上漲，星巴克就更缺理由下場打價格戰(zhàn)了。
從企業(yè)文化層面，也能找到星巴克不打價格戰(zhàn)的依據(jù)。
不同于秉持實用主義和狼性文化的國產(chǎn)咖啡品牌，星巴克的發(fā)展擴張帶有一些理想主義，在《一路向前：星巴克如何秉承靈魂為生存而戰(zhàn)》一書中，創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨花了不少的篇幅描述咖啡帶給自己的感受，這樣一名創(chuàng)始人對于星巴克提供的咖啡質(zhì)量和服務是很敏感和在意的，這構(gòu)成了他2008年回歸管理層的主要原因。
一個例子可以用來理解舒爾茨對星巴克的期待，他曾希望取消星巴克提供的早餐三明治，理由是三明治在烤箱中加熱散發(fā)出的干奶酪味道會充斥門店，覆蓋咖啡的香氣。盡管當時星巴克的三明治已經(jīng)是門店里對于盈利很重要的單品之一，對于早餐三明治的態(tài)度展示的是舒爾茨對星巴克定位和服務的思考。
目前星巴克中國遭遇的困境并不是第一次。早在2008年星巴克就曾自我革命，因為咖啡和服務品質(zhì)的下降，面對這種情況，舒爾茨最終決定7100家門店同時閉店對咖啡師進行培訓。這也成功挽救了星巴克——一些反理性的行為，背后遵從的是長期主義。
這是舒爾茨的咖啡理想主義表現(xiàn)之一。
相比2007年的危機，目前星巴克中國面臨的問題幾乎不成問題。在回答中國咖啡市場競爭的相關(guān)問題時，舒爾茨如是說：“我熱愛當今的競爭，我在全球各地都看到了這一點。競爭正在讓千千萬萬的人認識咖啡。隨著時間的推移，當顧客更了解咖啡，他們會想要從低端或打折產(chǎn)品中升級。只要我們繼續(xù)贏得市場的尊重，他們就會選擇升級到星巴克。”
這段話充分展示了星巴克對于自身咖啡和服務的品質(zhì)的自信，即相信咖啡文化在中國普及后，對咖啡品質(zhì)有更高要求的消費者會流入星巴克，從這個角度講，星巴克認為自己會成為目前咖啡價格戰(zhàn)中的最終受益者。
很難說，星巴克和國產(chǎn)咖啡品牌的戰(zhàn)略方向到底孰優(yōu)孰劣，誰是誰非。米蘭·昆德拉在《誰都笑不出來》中曾說過這么一段話：“我們被蒙住眼睛穿越現(xiàn)在。至多，我們只能預感和猜測我們實際上正經(jīng)歷著的一切。只是在事后，當蒙眼的布條解開后，當我們審視過去時，我們才會明白，我們曾經(jīng)經(jīng)歷的到底是什么，我們才能明白它們的意義?！?/p>
也許在很久以后解開蒙住眼睛的布條，我們才能理解當下發(fā)生的中國咖啡史。