界面新聞記者 | 陳奇銳
界面新聞編輯 | 樓婍沁
威可多開進的場子曾是城內(nèi)高端消費地標，例如北京藍島大廈和翠微百貨，首店則選在了北京王府井百貨大樓，開業(yè)時間是1995年。中國男裝品牌普遍依賴代工，但它誕生第二年就自建工廠，也在北京亞太經(jīng)合組織會議期間為領(lǐng)導人設(shè)計服裝，但這分別發(fā)生在1995年和2014年。
威可多不便宜，店鋪里一件襯衫的售價常在千元以上，動則3000元、5000元的西服成衣是主打，而依據(jù)身型定制的服飾更貴。但在許多人印象里，它卻和傳統(tǒng)男士正裝、老牌百貨商廈，以及低調(diào)沉默的行事風格緊緊聯(lián)系在一起。
威可多如今想改變了。
在四月，威可多宣布與劉昊然合作，頭銜很高，用上了全球品牌代言人的稱呼。這是它第一次做這樣的事情，而由劉昊然拍攝2024秋冬新廣告在最近幾天上線。更早之前，它也開始學著高端時尚品牌去邀請媒體、博主和重要客戶參加預覽活動。
作為轉(zhuǎn)型的一個重要節(jié)點，4月25日在北京雁棲湖國際會議中心舉辦的時裝秀和發(fā)布會，更具體地宣告了威可多母公司格雷時尚集團的期待：2028年收入較2025年增長3倍；店鋪數(shù)量和會員數(shù)量分別超過1000家和500萬人。
威可多過去不常出風頭。
談及起因，格雷時尚集團董事長蔡昌賢先對界面新聞稱，一系列舉措應當被歸納為品牌升級而非轉(zhuǎn)型，因為威可多不打算徹底與過往形象決裂。與此同時，威可多在市場上的品牌力較弱也是事實。“過去我們都是在悶著頭埋頭苦干，沒有去巧干。”
關(guān)于為何在當下這個節(jié)點推動轉(zhuǎn)變，格雷時尚集團品牌中心總經(jīng)理岳峰認為行業(yè)存在新機會。
社會零售環(huán)境變動讓消費者愈發(fā)審慎且試錯容忍度更低。隨著男裝市場出現(xiàn)貴價品牌受寵和頭部集中化加速的趨勢，威可多希望再進一步，將影響力從中高端正裝領(lǐng)域延伸至整個男裝市場。
“如今一部分中產(chǎn)階級的消費力在往下掉，甚至連部分奢侈品牌的業(yè)績都在往下掉。”岳峰解釋說道，“我們自然希望能夠抓住機會，這不但能夠守住現(xiàn)有的優(yōu)勢，還能接住過去那批購買奢侈品的消費者。”
更長遠的目標是自然與國際高端男裝品牌齊名，在高端領(lǐng)域?qū)H品牌進行替代。這是許多中國服裝品牌在轉(zhuǎn)型過程中許下過的愿望，高遠且充滿野心。但男裝行業(yè)自身的特點先設(shè)置了第一重屏障。
咨詢機構(gòu)Euromonitor曾預計2024年中國男裝和女裝市場規(guī)模分別為8109億元和4931億元，其中高端男裝市場為511億元。男性消費者長期處于消費鏈條下游，不愛買、懶得搭且對時尚不敏感，男裝品牌的生意規(guī)模因此受到影響，整個市場的細分多元化程度也不高。
高端男裝市場不是充滿潛力的賽道，2018年到2023，其在男裝市場總銷售額中的占比僅從6.5%提升至9.1%。正裝市場也不是藍海，因為低細分男裝市場中的幾個大塊就是商務(wù)男裝、休閑男裝和青年休閑裝，許多品牌已經(jīng)擠入其中。
品類之間也有差距。
Euromonitor也在報告中認同行業(yè)頭部集中度提升，但市場占有率第一是海瀾之家，其后的利郎、勁霸男裝價格更高，但定位也并非高端。就算憑借高端正裝起家的報喜鳥在營收上超過七匹狼和九牧王，但2023年52.5億元的銷售額跟海瀾之家的215.28億元相比差距甚遠。
格雷時尚集團不是上市公司，沒有義務(wù)向外披露業(yè)績，但《新周刊》一篇采訪蔡昌賢的文章稱威可多在2020年的銷售額約為18億元。規(guī)模不算小，但距離男裝行業(yè)的頭部公司仍有差距。對于威可多而言，轉(zhuǎn)型必然要在品類之間做出選擇。
一是在規(guī)模更大的休閑服飾市場投入更多資源，但跨品類將攪起創(chuàng)意、營銷和渠道的巨變，甚至生產(chǎn)流程就要重新打磨。二是留下繼續(xù)做正裝。與其它男裝品牌強調(diào)的夾克、西褲相比，正裝仍有明確邊界，尚未被模糊成“一件上衣”或“一條褲子”。
威可多選了第二條路，它想重振正裝這個品類。然而要吸引更多消費者又是另一回事，消費者的購物模式變了。
品類邊界明明晰的另一面是正裝市場印象多年不變。2015年后興起的街頭潮流讓衛(wèi)衣、球鞋和牛仔褲入侵辦公室，90后、00后甚至部分80后消費者開始將正裝看作是嚴肅和老化的象征，屬于父母輩的穿搭。
還有一個原因是正裝本身整體外觀和款式變化較小，好處是不易過季且在店鋪里的銷售時間長，易于品牌控制庫存，缺點是消費者難以感知到差別并影響復購率。老客們或許會因為在店里熟悉的工藝和設(shè)計繼續(xù)買單，年輕人者即使有意，也不容易通過廣告和社交渠道直接感知其產(chǎn)品與其它品牌的區(qū)別。
曾有部分傳統(tǒng)男裝品牌轉(zhuǎn)型時曾經(jīng)通過設(shè)計出夸張的款式來宣告自己也有年輕、敢玩的基因。但事后來看，這種做法只能帶動起短時間的熱度，把控不好還會與過往形象割裂，被網(wǎng)友吐槽審美差、沒品味，在老客戶那里也不討好。
威可多的解決方式呼應了其具有折衷主義的轉(zhuǎn)型態(tài)度——提煉并推廣“正裝全場景”概念。在維持原有正裝設(shè)計和品類運營基礎(chǔ)上，這個概念強調(diào)正裝不只服務(wù)商務(wù)場景，可以借助搭配實現(xiàn)更多穿著可能，同時對也對品類邊界進行延展。
“跟歐美或者日韓西裝所呈現(xiàn)出來的融合性、豐富性相比，國內(nèi)還是傳統(tǒng)商務(wù)。”岳峰表示，“人們認為正裝就是西裝，但其實在中國的生活場景中，干部夾克、工作夾克或者風衣也算正裝，正裝的底層的邏輯在于表達出對特定場合的重視。”
“正裝全場景”最適應的是線下渠道。威可多門店將穿搭好的衣服進行陳列，一線銷售人員則成為穿搭顧問，為顧客拿來搭配好的整體造型。在設(shè)計階段，設(shè)計師得想好服飾的搭配效果。理想目標是，這樣做能將品牌形象帶離商務(wù)領(lǐng)域和百貨商廈的傳統(tǒng)場景。
“男性消費者可能沒有這么多精力去研究穿著，在穿衣選擇上更為快速、直白。”岳峰說道，“但如今他們也意識到時代變了，需要穿得更有風格或者更有個性一點。如果用戶選了一件單品，導購人員要在短時間內(nèi)快速搭配出適配不同場景的穿搭方案。”
對于那些熟知威可多或?qū)φb有需求的用戶，這在某種程度上能推動正裝形象轉(zhuǎn)變。但就像蔡昌賢說威可多過去是“悶頭苦干”一樣，“正裝全場景”從概念的詮釋到實踐方式，都帶有濃郁的實用主義色彩。
概念本身沒有什么問題，是解決正裝品類市場印象老化的一種方式。但既然威可多想要和國際品牌對標、擠進高端購物中心，這種長期基于實用主義進行營銷的方式卻不一定有效——有助于推動銷售，但不一定能拉升形象。
威可多也想到了這一點。高端品牌強調(diào)工藝、歷史和文化態(tài)度，威可多就講出成立之初自建廠、請老工匠輔助設(shè)計、購買進口設(shè)備和面料的故事，并提煉出名為“四個尊重”的價值理念——尊重原材料，尊重設(shè)計，尊重技術(shù)，尊重生產(chǎn)。
品牌根源和價值觀相關(guān)的議題在轉(zhuǎn)型過程中總是得強調(diào)，所有內(nèi)容也來自威可多歷史之中。關(guān)鍵在于怎么講。如今的問題是，從“正裝全場景”再到“四個尊重”，威可多沒有向市場給出一定要轉(zhuǎn)變的明確動機。
它沒有表露出公開的財務(wù)危機，即沒有傳統(tǒng)男裝品牌那樣的年輕化或潮流化的轉(zhuǎn)型宣言或突破性新系列，也不像之禾一樣通過國際化收購推升高端地位。威可多此前低調(diào)太久，如今營銷方式有所改變但沒有全變。雖然蔡昌賢表示下一步還有持續(xù)改變的過程，做事卻不會激進，因為有30年的沉淀，還要講究人情。
這對市場來說是不夠的。
對于過去不了解威可多的人——尤其是年輕消費者，該如何理解這個長期沉默品牌會突然“冒出來”走秀、做快閃、密集開新店并且還找流量明星做代言？威可多說想要多講講自己來提升品牌力和認知度，但因為有傳承、有技術(shù)，所以要發(fā)聲、要向上的故事與一系列社交媒體時代之下的舉措之間如何串聯(lián)？
威可多沒有給出具有說服力的答案。是否要激進轉(zhuǎn)變是一回事，有沒有塑造出強有力彰顯其轉(zhuǎn)變意圖的新形象又是另一回事。這或許與轉(zhuǎn)型仍處初始階段相關(guān)，但在競爭激烈的市場里若無法高舉高打迅速解決轉(zhuǎn)型“合法性”問題，消費者很容易就會覺得品牌只是在做流量營銷。
而若對整個男裝行業(yè)進行回顧，會發(fā)現(xiàn)如今威可多講述的故事已有不少類似版本。
威可多的轉(zhuǎn)型似乎有些遲了。
2015年到2020年的街頭浪潮之中，海外品牌、潮流品牌、休閑品牌以及運營模式更輕的淘品牌，接連對傳統(tǒng)本土男裝品牌進行敲打，后者在趨勢變化中接連轉(zhuǎn)型。“潮流不是我們團隊的基因，潮的東西需要內(nèi)部快速反應，但是我們做中高端服飾，沒有辦法去跟隨潮流。”蔡昌賢對此解釋道。
隨之而來的挑戰(zhàn)在于，威可多如今嘗試舉措已經(jīng)被整個行業(yè)多次使用。許多傳統(tǒng)男裝品牌被潮流裹挾著轉(zhuǎn)型，它們舉辦了耗資不菲的時裝秀、推出過夸張但反響不佳的創(chuàng)新系列，并且請了不止一位流量明星做代言人，但最后往往反響不佳并被消費者淡忘。
岳峰則認為從增強品牌存在感和塑造形象角度來看，威可多必然要選擇明星代言人。“若要讓消費者通過符號直接感知到我們，言人在某種程度上仍是一種更有效的方式。”他說道，但威可多不會選擇多代言人，更不會只簽一年短約——品牌需要長期與特定的新形象綁定。
而威可多目前已經(jīng)開始考慮如何承接流量。
為了配合營銷節(jié)奏，威可多先找了外援，其內(nèi)部設(shè)有公關(guān)和營銷部門，但在營銷玩法、媒體和明星關(guān)系上不算強勢。如今媒體和博主的關(guān)系是由公關(guān)公司羅德奕遠負責，而梳理出“正裝全場景”概念和為劉昊然拍攝廣告的是陽獅。
借著成立30周年的機會，威可多對內(nèi)開始對會員體系進行盤點，重點對五類消費者進行維護——買很多的、買很多年的、推薦了很多人的、會穿搭的，以及有一定社會影響力的；對外，威可多從6月起在全國不同城市舉辦的快閃巡展活動和會員社群活動。
威可多的信心在于，其定位中高端且整體以直營為主，大部分銷售額來自一線城市，而蔡昌賢也稱目前現(xiàn)金流處于良性狀態(tài)，給出的數(shù)據(jù)是近300萬會員在三個月之內(nèi)的復購率為30%。作為對比，近年火熱的平價服飾品牌“白小T”有37.6%的年度復購率。
但大環(huán)境和市場心態(tài)卻不由威可多左右。
它的運營模式或許能規(guī)避掉其它品牌的部分困境，卻也避免不了消費者對男裝品牌轉(zhuǎn)型熱情的冷卻，年起消費者已經(jīng)為躍身國潮的傳統(tǒng)品牌貢獻了太多情懷，為同質(zhì)化的轉(zhuǎn)型口號和營銷耗費太多精力，卻最終失望發(fā)現(xiàn)它們轉(zhuǎn)型與否差別不大，
在經(jīng)歷了一波轉(zhuǎn)型浪潮后，如今成功的品牌寥寥無幾，因策略失誤而拖累利潤和銷售的案例卻不少。這些品牌大都瞻前顧后，試圖通過走秀和社交媒體營銷殺回一線城市，但又舍不得下沉或熟齡市場和相伴的設(shè)計審美，以及被人情牽絆最后尾大不掉的加盟商。
究其原因，大部分傳統(tǒng)男裝品牌始終沒有建立起真正獨特的品牌形象。這種形象并非是具體的風格和品類，應而是自下而上地通過市場調(diào)研來摸透目標消費者喜好之后，建立起的一種生活方式理念。
更何況，今日的趨勢提倡一家公司節(jié)流而非開源，誰也說不好未來的形勢。
不過，威可多至少已經(jīng)說服了部分地產(chǎn)運營商，它們的作用是幫品牌打開一扇連接新消費者的大門。在4月的大秀上，威可多便邀請了大量不同商場運營方的招商負責人，岳峰認為經(jīng)過這次活動，下一步可以跟商場談更好的位置。
此前許多商場認為正裝品牌流量不夠，只能到高樓層開店。
威可多不打算一下子在購物中心開太多新店，也不想快速削減百貨門店。百貨積淀了太多老用戶，但如果一個品牌在傳統(tǒng)百貨里的存在感太強，再年輕化的營銷方式也難以擋住渠道老化對形象的侵蝕。
最新規(guī)劃是以每年8%到10%的關(guān)店比例去收縮百貨渠道，同時多開旗艦店和形象店，最好能進到奢侈品牌入駐的商場。這是實現(xiàn)與國際品牌對標的方式之一。威可多的想法是，近年新進中國的奢侈品牌和潮牌數(shù)量在減少并且不一定能撐得起租金、做得出成績，而商場為了培養(yǎng)客戶，必然會更關(guān)注本土品牌。
的確，高端商場近年開始將更多鋪位給予本土品牌，但是否以“培養(yǎng)客戶”為目標則仍有討論空間——威可多也知道吸引它去高端商場的原因，是因為這些商場培養(yǎng)出了國際大牌作為租戶，在其中開店有助于實現(xiàn)“齊名”的目標，盡管這也需要租約長且入駐商場數(shù)量多所才能質(zhì)變。
但在此之前，威可多開在百貨和購物中心的門店比例已經(jīng)基本達到1:1。最先開進的是龍湖和萬達運營的購物中心——人流量大但入駐門檻不高，隨后是萬象城、萬象匯體系，其中還有部分定位最高的M1級萬象城，例如近年開業(yè)的武漢萬象城。
這看起來算得上是個讓人樂觀的事情。
那么現(xiàn)在還有什么事情要做？耐心等待。“一段時間上一些新品，一段時間搞一些活動，一段時間再在其它層面作出變化。”蔡昌賢說道，“我們的整體形象也會逐漸改變。”