文|商隱社 浩然
一、價格的形成
我的老家是有著“中國蔬菜之鄉(xiāng)”之稱的山東壽光,壽光蔬菜暢銷全國的奧秘有很多,其中很重要的一點就是銷售渠道非常發(fā)達——
有作為主力的物流園,承接比較大的供給和需求,日交易量上萬噸;也有1600多個村級市場,收集和銷售每個蔬菜種植村幾百戶菜農(nóng)的蔬菜。
其實蔬菜、水果批發(fā)市場是最能反應(yīng)市場經(jīng)濟中價格機制運行的原理。
生鮮產(chǎn)品是非標品,包裝、品質(zhì)、產(chǎn)區(qū)都會影響其價格,供需也時刻在變化,村級市場里基本就是地頭價,有時上午下午都不一樣,明天的價格跟今天也不一樣,價格不可能制定得了,只能靠市場交易和博弈形成。
比如村級市場(也就是地頭市場)的菜販為北京某個蔬菜批發(fā)市場的老板供應(yīng)某種蔬菜,如果這幾天北京菜市場這種蔬菜的供應(yīng)少、價格高,可能就會安排提高價格多收,供應(yīng)多了就少收或者不收。
地頭市場菜販也會根據(jù)當?shù)毓┙o情況、其他收購者的情況進行一番博弈,最終達成交易,或者出價太低不往北京發(fā)貨,賣給其他城市的批發(fā)商。
而菜農(nóng)也會根據(jù)自己產(chǎn)品的品相,對比區(qū)域內(nèi)能觸及到的幾個菜販的出價決定送到誰那,進行一番討價還價后達成交易。當然,農(nóng)戶的討價余地會比較小。
從我接觸菜市場,給我最大的感受就是,價格不是給定的,是交易形成的,這也符合經(jīng)濟學原理。
但這有時候跟我們作為的消費者的體感有些不同。我們習慣了去超市挑選標好了價格的各種產(chǎn)品,即便去菜市場、小商品城這種直面銷售者的場所,年輕一代也逐漸失去了老一輩強悍的砍價能力,基本按照標準價格來買。
我們習慣了線上買,像生鮮的網(wǎng)購,你有時候很難知道某個產(chǎn)品1斤到底多少錢,有的包裝好的生鮮就是給你個300g、400g這種數(shù)字,一般大家也不會去計算,覺得還不貴就買了,有時候面對老母親在電話那頭“你們那XX多少錢一斤?”的問題,會無言以對。
對于很多商家來說,似乎也缺乏“交易”的意識,定價并不是基于對消費者的了解和需求得出的,最主流的產(chǎn)品定價方式有兩種,一是成本加成法,即成本加上一定比例的利潤。
這就是“自說自話式”的定價方式,你成本加利潤,沒有考慮消費者的購買意愿,這個定價模型里沒有消費者的存在,問題就在于,可能你不加利潤消費者都不愿意買。
賣不出去怎么辦呢?少加點利潤,也就是降價。
第二種方式是競爭導向法,即錨定行業(yè)龍頭或競爭對手的定價,要么照抄過來,要么有意識地定得比競爭對手高一點或低一點。
這種定價方式的缺陷在于,把定價權(quán)拱手讓給了對手,即便同一行業(yè),每家企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和需求模式也有一些差別,錨定對手的定價等于把自身利潤增長的前景交給了對手。
因為定價決定了企業(yè)能獲得多少利潤,而利潤是企業(yè)的生命線。
此外,無論成本加成定價還是錨定對手的競爭導向定價,都是導致價格戰(zhàn)的一大因素。
“價格戰(zhàn)”是這兩年我們再熟悉不過的詞匯,服飾、美妝、日用、餐飲、汽車等各個行業(yè)的價格戰(zhàn)都打得異常激烈。
但價格戰(zhàn)似乎打出了“遍地輸家”的局面,比如汽車行業(yè)是“十家車企九家虧”,電動汽車里真正賺到錢的也只有比亞迪和理想。
現(xiàn)磨咖啡更是從9塊9打到6塊6了。
絕大多數(shù)參與到價格戰(zhàn)之中的企業(yè)都給利潤帶來了毀滅性打擊,普遍增收不增利,甚至都不增收。
然而,一些不卷價格,有獨特價值的品牌反而獲得了不錯的增長。
比如任天堂旗下的Switch推出七年來累計在全球賣出了1.4億,硬件銷售帶動軟件銷量,游戲軟件累計銷售超11億份,任天堂從Switch的持續(xù)生命周期中獲得的利潤超過了其之前35年的利潤總和;
迪士尼、泡泡瑪特、樂高這些提供獨特情緒價值的品牌也都有相當不錯的增長;
還有海底撈,價格也不算便宜,這兩年業(yè)績大幅回暖,2023年凈利潤接近45億,營收、凈利潤均創(chuàng)下歷史業(yè)績新高;
仔細對比過價格的人也會發(fā)現(xiàn),其實山姆會員店的東西并不便宜,但去年山姆在中國的48家門店累計賣了800億。
所以,低價不一定就好,高價也不一定賣不出去。
定價絕對不只是產(chǎn)品生產(chǎn)出來后“臨門一腳”貼上去的一個數(shù)字,更不是拿來拼價格戰(zhàn)的,定價是戰(zhàn)略,代表著背后的產(chǎn)品定位、價值以及對消費者需求的洞察。
我一直很好奇商業(yè)中價格的形成,關(guān)于價格,可以總結(jié)出三點:
對于消費者來說,價格是一種感知,是價值在人心里的影子,便宜并不是消費者決策的根本,他們是為感知到的價值買單;
對于企業(yè)來說,價格是事關(guān)公司利潤最大化的一系列戰(zhàn)略,不是一拍腦門想出來的一個數(shù)字;
企業(yè)應(yīng)該極其重視價格戰(zhàn)略,這也是中國企業(yè)缺乏的,至少應(yīng)該把價格戰(zhàn)略放在跟產(chǎn)品、銷售同等重要的地位,價格戰(zhàn)略的本質(zhì)是找到消費者的價值感知,做好產(chǎn)品定位,提供差異化的價值和定價,消費者才會保持忠誠,企業(yè)才能實現(xiàn)長期利潤最大化。
下面展開來講。
二、價格是一種感知
對于消費者來說,價格是一種感知。
舉個例子,十多年前是各地小商品城繁榮的時期,小商品城里一些商販會將產(chǎn)品加價很高,而買家往往會經(jīng)過一番激烈的砍價,可能不砍下來一半都是吃虧的。
商販偶爾也會演一演“雙簧”,當顧客詢價時,臺前的商販甲會佯裝不知,回頭詢問在貨物間假意翻找貨品的商販乙,商販乙說個價,讓顧客能聽得清,比如188,商販甲仿佛聽錯一般,轉(zhuǎn)頭跟顧客說是88塊。顧客似乎覺得得了大便宜,可能連砍價都放棄了,直接買完走人。
當被親友問起身上穿的這件衣服在哪買的、多少錢時,那位自認為在非常難得際遇下以極低價格獲得這件產(chǎn)品的顧客,總會露出得意的笑容。
商家用詐術(shù)設(shè)定了一個“錨”,讓顧客覺得占了大便宜,獲得了極大滿足感,覺得物超所值。
至于這件東西究竟大概多少錢,已經(jīng)不重要了。這是價格的“錨定效應(yīng)”。
即便沒有這樣的詐術(shù)存在,我們也會在無意識中被“錨”。
比如手機或者汽車推出后往往都有基礎(chǔ)版、標準版和旗艦版,價格依次升高,但大多數(shù)人都是買了標準版。
但如果把旗艦版拿掉,就不會有那么多人買標準版,有一部分會落在基礎(chǔ)版,為什么呢?
因為有了三個價格之后,標準版就變成了“中間價格”,在顧客對產(chǎn)品客觀質(zhì)量和價格等信息知道得很少的情況下,就希望在有限信息下做出最好選擇。
對于絕大多數(shù)人來說,中間的就是理性選擇,跟價低的比它質(zhì)量更好,而跟價高的比,又不會多花冤枉錢。
如果你去店里買西裝、皮包等產(chǎn)品,看上一款產(chǎn)品時一問價格猶豫不決,這時候往往會被銷售人員拉去看一些更貴的產(chǎn)品,美其名曰“全面了解下我們的產(chǎn)品”,看完之后你會覺得剛才那個不算貴啊,可能決策時間大大縮短。這也是被“錨”了。
古典經(jīng)濟學假設(shè)買賣雙方都是理性人,賣方追求利潤最大化,而買方追求價值最大化,而且雙方都掌握了全面且對等的信息。但在實踐中,這種理想狀態(tài)很難做到。
比如生活中無論喝30多塊錢咖啡的,還是喝9塊9、6塊6咖啡的,相當一部分都不知道喝的是單品豆還是拼配豆,水洗還是日曬,更不用說細化到產(chǎn)自哪個莊園了以及大概價值幾何了。
還有各種飲料、酸奶所說的“零糖”,到底是真的沒放糖還是放了赤蘚糖醇、木糖醇?
真正了解一件產(chǎn)品費時費力,而人獲取和加工信息的能力是有限的。一般消費者的目標并非最大化自己的利益和效用,而是用一個“滿意”的結(jié)果來安慰自己。
除了“錨定效應(yīng)”,還有像“凡勃侖效應(yīng)”,就是某些有光環(huán)籠罩的高檔產(chǎn)品和奢侈品,價格越貴銷量反而越高,由此給企業(yè)帶來更高的利潤。
像LV,前幾天又漲價了。近三年來,當大家都忙著價格戰(zhàn)時,LV已累計提價十次,愛馬仕、香奈兒等也爭相漲價。
這些奢侈品就具有“凡勃侖效應(yīng)”,富人將其視為彰顯自身地位和資產(chǎn)保值的產(chǎn)品。
奢侈品牌也通過一輪輪漲價完成“階層區(qū)隔”,篩掉“重在參與”的客戶群,讓有能力購買的人群更覺得“物有所值”。
畢竟從2022年的數(shù)據(jù)來看,全球約2%的頭部消費者貢獻了約40%的奢侈品銷售額。

但奢侈品牌也不是一味漲價就可以,還是那句話,價格背后是產(chǎn)品、營銷以及對消費者需求感知等的綜合考量。
像Burberry、YSL這些第二梯隊奢侈品,即便漲價也沒從2%的群體那里得到銷售補充,反而疏遠了給他們貢獻過銷量的2%以外的人。于是這些品牌最近又開始了降價。
還有寶馬、奔馳、奧迪這些高端豪華汽車品牌,這兩年也加入到了價格戰(zhàn)中,結(jié)果不僅對整體盈利幫助極其有限,還損失了百年累積起來的高端品牌形象,得不償失之下他們只能退出價格戰(zhàn)。
即便不買奢侈品和高端產(chǎn)品,很多人也秉持“一分錢一分貨”的樸素原則,在能承受的范圍內(nèi)選個價格中上的買。這又是區(qū)別于挑低價來買的心理。
此外,生活中商家各種銷售策略和定價都試圖影響消費者對產(chǎn)品價值的感知,比如饑餓營銷,以及搞各種套餐的組合式定價,甚至很多價格都是以“9”結(jié)尾,9塊9,給人一種打過折的感覺。
這些其實都想讓消費者覺得是物有所值、物超所值,花的錢對應(yīng)著買的貨,沒有吃虧上當。
所以消費者最根本的購買動力其實源自他們眼中感知到的價值,而非價格本身。
三、定價的前提
既然消費者是這樣看待價格的,那對企業(yè)來說,定價就是去了解消費者的價值感知,做好產(chǎn)品定位。
但在做定價前,企業(yè)需要首先擺正對利潤的認知,因為定價是直接關(guān)乎企業(yè)利潤多少的,如果不重視利潤,那定價就無從談起。
很多企業(yè)具有“利潤無能”和“利潤羞恥”。
“利潤無能”的極致就是前些年流行的所謂“創(chuàng)業(yè)三部曲”:創(chuàng)業(yè),規(guī)?;赚F(xiàn)。這三部曲與利潤完全無關(guān)。
像樂視的賈躍亭、ofo的戴威走完這個歷程后,又跑到美國開啟了新的創(chuàng)業(yè),前者創(chuàng)立了FF,后者開咖啡館。
前些年互聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模擴張就是對市場份額、銷量過度關(guān)注,犧牲了利潤,很多業(yè)務(wù)至今不能帶來利潤,比如阿里那么多業(yè)務(wù),貢獻利潤的也就是國內(nèi)電商、云業(yè)務(wù)和菜鳥,其他基本都是虧損。
“利潤羞恥”就是商家渲染自己沒有賺到利潤,說自己虧本賣。
小米SU7上市發(fā)布會上,雷軍就曾坦言,小米SU7是在“虧錢”賣:“小米SU7賣21.59萬元虧錢,24.59萬元其實也虧錢。”
這或許是小米汽車想快速占領(lǐng)市場,在汽車市場建立品牌知名度,后續(xù)通過利潤率更高的汽車賺回利潤,匹配一整套產(chǎn)品定價策略。
但“虧本”的小米汽車卻讓倒賣的黃牛大賺一筆,有人通過倒賣SU7一輛車凈賺好幾萬,等于是產(chǎn)品創(chuàng)造的一部分利潤流向了黃牛,很多購買者反而從正規(guī)渠道買不到。
很多企業(yè)的產(chǎn)品不錯,但在營銷中也宣稱“賣一件虧一件”,讓顧客覺得買到就是賺到,付出的價格遠遠小于獲得的價值,頗有一種“江南皮革廠倒閉了......現(xiàn)低價甩賣”的促銷風格。
品牌寧愿用“虧本賣”這樣的噱頭來影響顧客的價值感知,也不愿用更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)來影響顧客的價值感知,同時賺到正常的利潤。
如果廠商沒有利潤空間,創(chuàng)新從何而來?這對廠商及供應(yīng)鏈都不是良性循環(huán)。
蘋果、英特爾、英偉達、微軟、華為等就是在掙到高利潤后,又投入巨額的經(jīng)費去研發(fā),領(lǐng)導全球的產(chǎn)業(yè)標準,控制了產(chǎn)業(yè)標準,又有了更高的定價權(quán)和產(chǎn)業(yè)鏈控制權(quán),再回饋研發(fā)。
不提出一個正常的價格,很容易就陷入低價里卷。但從整個商業(yè)發(fā)展來看,成為一個低價品牌的難度甚至略高于中高價品牌,低價戰(zhàn)略一般都是“一將功成萬骨枯”。
因為大多數(shù)市場至多給予一到兩家“低價格-高銷量”公司生存空間,而大多數(shù)市場都可以容納多家采取高端價格定位的公司,并提供可持續(xù)的增長空間。
比如“隱形冠軍”式的企業(yè),也就是“專精特新”,在某一細分領(lǐng)域處于絕對領(lǐng)先地位,可能只是“小而美”的中小企業(yè),但擁有較高的利潤率。而低價品很難實現(xiàn)高利潤率,必須保持擴張才能實現(xiàn)高銷量,容易因為大而全而崩掉。
這也解釋了為什么價格戰(zhàn)基本沒有贏家。因為一旦一家企業(yè)降價,基本所有競爭對手都會跟著降價,大家都降價了,如果你的實力不夠強,就會立刻侵蝕掉你降價可能獲得的銷量份額,沒有了高利潤率,銷量也被侵蝕,覆滅只是時間問題。
所以有人稍帶夸張地說:
“戰(zhàn)爭中,原子彈和價格都有相同的局限性:兩者都只能使用一次。”
四、該怎樣定價?
可以說,企業(yè)的價格戰(zhàn)略不亞于產(chǎn)品戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略,確定價格應(yīng)該與新產(chǎn)品開發(fā)流程同步,產(chǎn)品研發(fā)階段就該開始分析研究客戶價值和定價,而不是在產(chǎn)品上市前夕才開始。
那怎樣更好地定價呢?
這不是一個容易回答的問題,價格設(shè)定需要對兩方面有透徹的理解:一是客戶對產(chǎn)品的價值感知是怎樣的,二是需要保持或提升這個價值感知的利潤水平。
了解客戶的價值感知是一個綜合性的技能,企業(yè)戰(zhàn)略決策者需要綜合考慮自己公司的目標、客戶群體的消費習慣以及他們大體的支付意愿,還有競爭對手的行為等。在不同的目標之間權(quán)衡,才能艱難地做出決定。
這會連帶著產(chǎn)生一系列的追問,不會僅限于價格、銷量層面:是什么因素驅(qū)動客戶進行購買決策?價格是不是撬動銷量的唯一因素?有沒有其他更好的提升銷量的辦法?客戶是否能夠感知我們和競爭對手之間的差異?如何擴大我們的競爭優(yōu)勢?......
總之,要達到一個效果,就是定價上具有差異化。差異化的定價首先得有差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。
比如蘋果、華為的高端手機,之所以銷量更好,也有更高的利潤率,就是多年持續(xù)科研投入的加持、品牌、設(shè)計等帶來的差異化;任天堂的Switch率先開創(chuàng)了便攜性與家用機的融合,實現(xiàn)了游戲的隨時隨地玩,而且其軟件也能不斷創(chuàng)新,像《塞爾達傳說:荒野之息》、《馬里奧奧德賽》;海底撈最初誕生時,其服務(wù)被稱為“海底撈你學不會”。
產(chǎn)品和服務(wù)的差異化創(chuàng)新是很本質(zhì)的,可以說是“道”的層面,如果一家企業(yè)及其決策者對市場和消費者理解不到“道”的層面,很難做出來一個偉大的品牌和產(chǎn)品。
還有一些“術(shù)”的層面,也能讓定價具有差異性,比如創(chuàng)造消費場景和利用好不同的渠道。
如果問一罐可口可樂多少錢,可能會難以回答,因為不同消費場景和渠道之下,價格是不一樣的,甚至差別很大。
比如在大飯店肯定比在超市和便利店高,但還是有很多人買,這就是客戶在不同場景下的支付意愿有天然差異;
如果放在高級酒店客房的迷你吧里,可樂可能會賣出最高價,這就是不同銷售渠道對應(yīng)的客群差異,導致了支付意愿的差異;
此外,跟不同渠道的競爭程度也有關(guān)系,比如在高鐵上賣,缺乏有效競爭和替代品,也會影響消費者的支付意愿。
講這個是為了說明,不同消費場景和渠道會帶來不同的支付意愿。
所以很多品牌也在創(chuàng)造一些消費場景,比如“怕上火,喝王老吉”,把大家放到上火后尋找一款飲料的場景里,其定位就變成了“一款可以預(yù)防上火的飲料”,如果沒有這樣的場景,那它只能是涼茶,只能在規(guī)模很小的涼茶品類里卷。
還有像“卡士餐后一小時”“RIO微醺時刻”等,都對應(yīng)著一個場景,潛在影響消費者的支付意愿和購買決策。
當下不同的渠道也對應(yīng)著不同的客戶群,比如淘天是商品品類最全的貨架電商,品牌在這里擁有定價權(quán),如果上新,就是比較適合的渠道;拼多多更適合快消品、易耗品等的低價去庫存;京東在客單價較高的3C和家電行業(yè)有渠道優(yōu)勢。
但需要注意的是,在不同的渠道需要做好產(chǎn)品區(qū)隔,低支付意愿客戶集中的渠道對應(yīng)的是基本款、平價款產(chǎn)品,保留最基礎(chǔ)的產(chǎn)品功能;高支付意愿客群對應(yīng)的渠道應(yīng)該銷售最新款、旗艦款。如果一模一樣的同款產(chǎn)品在其他渠道用更低價就能買到,恐怕任何人都不會多花一塊錢。
此外,還有一些其他的定價策略,比如從客戶需求的角度思考問題??蛻粜枰臣a(chǎn)品可能不意味著他們必須買來才能滿足,他們更看重的是產(chǎn)品幫助他們解決問題的能力,如果你的產(chǎn)品具備這樣的特征,這時候你就可以把賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成賣服務(wù)。
像通用電氣和勞斯萊斯的航空發(fā)動機,之前是出售,但其實航空發(fā)動機出售競爭激烈,獲得的利潤并不高,高利潤率的部分在于發(fā)動機維護,但發(fā)動機維護門檻相對比較低,利潤被其他競爭對手拿走了。
于是通用電氣和勞斯萊斯轉(zhuǎn)變了商業(yè)模式,出售發(fā)動機改為租用推力,以發(fā)動機工作的時間來向航空公司收取費用,同時負責維護保養(yǎng)等其他服務(wù),這一下子為兩家公司擴大了利潤來源。
還有像組合定價,就是把好幾種產(chǎn)品打包來銷售,典型的就是麥當勞經(jīng)典套餐(漢堡+薯條+軟飲料)、微軟的Office辦公軟件套裝。
但是,“買櫝還珠”的道理告訴我們,有的顧客就是不喜歡打包,只想要裝這個東西的那個盒子,盒子里的東西不想要。
宜家就洞察到了這種需求,很多宜家的產(chǎn)品都能分拆來賣,連收納雜物的薩姆拉收納盒都被拆成了盒子、盒蓋、還有把蓋子固定的鎖夾三部分,顧客都可以單獨買,也可以買一整套。有的人一開始可能只需要一個盒子,后來搬家就需要蓋子和鎖夾了,加點錢就能買。
還有會員制的定價方法,比較典型的就是開市客和山姆,開市客金星會員費每年299元,開業(yè)特價會費每年199元,從開市客的財報來看,其利潤的70%多都來自會員費,而賣貨帶來的利潤并不高。也就是說,開市客主要賺得是會員費,高性價比、低利潤的商品主要是引大家來辦會員。
定價方法還有很多,就不一一贅述了。總之,成功實行定價策略的企業(yè)要么產(chǎn)品和服務(wù)方面有顛覆,要么洞察到了消費者潛在的消費習慣。
這都基于對市場和消費者的全民而深刻的感知,都是從價值角度而非單純的價格角度。
隨著價格戰(zhàn)打到天昏地暗后沒什么贏家,更多企業(yè)或許會意識到,競爭的主戰(zhàn)場漸漸從價格轉(zhuǎn)向價值,自身的價格戰(zhàn)略值得重視起來。
從價格角度來觀察商業(yè),會獲得非常獨特的視角,之后有機會繼續(xù)聊這個話題。