文 | 新響
咖啡行業(yè)馬太效應(yīng)凸顯庫(kù)迪如何才能不下牌桌？
競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡行業(yè)，洗牌正在加速。尤其是隨著淡季的來(lái)臨，行業(yè)的馬太效應(yīng)也愈發(fā)明顯。
這也使得咖啡市場(chǎng)強(qiáng)者恒強(qiáng)的發(fā)展格局愈發(fā)清晰。一方面是瑞幸、星巴克等頭部品牌通過(guò)持續(xù)的門(mén)店擴(kuò)張和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，進(jìn)一步鞏固了其市場(chǎng)地位；另一方面則是庫(kù)迪等新興品牌在聲勢(shì)浩大的攪局過(guò)程中逐漸“偃旗息鼓”。
尤其是隨著茶飲市場(chǎng)淡季的來(lái)臨，庫(kù)迪的頹勢(shì)不僅體現(xiàn)在主品牌，其旗下茶飲品牌茶貓更是被報(bào)道遭遇大量閉店，包括廣州首店在內(nèi)，茶貓?jiān)谌珖?guó)至少有25家門(mén)店關(guān)閉，閉店率達(dá)到22.32%。
庫(kù)迪還能支棱起來(lái)嗎？
01 聯(lián)營(yíng)商情緒悲觀，庫(kù)迪進(jìn)入“生死考驗(yàn)”
咖啡市場(chǎng)的馬太效應(yīng)主要體現(xiàn)在品牌集中度提升、資源向頭部品牌傾斜等方面。
這導(dǎo)致頭部品牌憑借更完善的供應(yīng)鏈體系、更具知名度與美譽(yù)度的品牌優(yōu)勢(shì)，吸引更多的消費(fèi)者和投資者，從而加速市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大。
頭部品牌不斷擴(kuò)張的腳步下，中小品牌在市場(chǎng)中的生存空間逐漸被壓縮，面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增大。
根據(jù)窄門(mén)餐眼等權(quán)威數(shù)據(jù)平臺(tái)顯示，2024年以來(lái)，咖啡行業(yè)的閉店數(shù)量顯著增加。而壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，20家連鎖咖啡品牌最近一年凈增長(zhǎng)門(mén)店數(shù)為50328家，而關(guān)閉的門(mén)店數(shù)超過(guò)新增門(mén)店數(shù)的一半，達(dá)到了37302家，經(jīng)營(yíng)壓力巨大。
這種生存壓力，庫(kù)迪作為這輪價(jià)格戰(zhàn)的始作俑者，體現(xiàn)得相當(dāng)明顯。
極海品牌監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，7月25日，庫(kù)迪的閉店數(shù)量為872家，而在營(yíng)業(yè)門(mén)店數(shù)量為6841家。而到了8月4日，閉店數(shù)量增至1002家，而在營(yíng)業(yè)門(mén)店數(shù)量則略降至6814家。而遙想今年今年2月，庫(kù)迪才宣布門(mén)店突破7000家，半年多門(mén)店不僅沒(méi)有增長(zhǎng)，反而在下滑。
大多數(shù)聯(lián)營(yíng)商都是因?yàn)殡y以賺錢(qián)，回本遙遙無(wú)期，只能選擇轉(zhuǎn)讓或關(guān)閉門(mén)店。
庫(kù)迪某省中高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于一杯庫(kù)迪咖啡飲品拆解的成本為：5.7元原料+1.5元包材+1.9人工+0.2元水電+1.8元房租=11.1。即便不算原料損耗和機(jī)器折舊，還按照淡季200的日杯量頂格計(jì)算，在如今庫(kù)迪推行的9.9價(jià)格策略下，還得貼錢(qián)陪跑。
但還有一大批聯(lián)營(yíng)商，連200的杯量都不敢想。這樣的銷(xiāo)量數(shù)據(jù)顯然無(wú)法支撐聯(lián)營(yíng)商的運(yùn)營(yíng)成本。
根據(jù)海豚投研測(cè)算，以庫(kù)迪11元左右的均價(jià)水平，500杯才有回本預(yù)期，但需要四年。
只是，在去年冬天杯量只有100杯的聯(lián)營(yíng)商大把的現(xiàn)實(shí)，無(wú)疑擊碎了不少庫(kù)迪聯(lián)營(yíng)商的“回本夢(mèng)”。這種情況下，關(guān)店止損是最好的選擇。
為了應(yīng)對(duì)門(mén)店增長(zhǎng)停滯的問(wèn)題，庫(kù)迪提出了下半年開(kāi)設(shè)8000家便捷店的計(jì)劃。因?yàn)橥ㄟ^(guò)快速擴(kuò)張規(guī)模，提高市場(chǎng)份額，可以在一定程度上緩解庫(kù)迪一直打價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的生存壓力。
但從今年進(jìn)入茶飲旺季以來(lái)，不少庫(kù)迪聯(lián)營(yíng)商因?yàn)榛乇緹o(wú)望而掀起了旺季轉(zhuǎn)店潮，并直言“經(jīng)營(yíng)虧損八十萬(wàn)了”，表示“這樣下去只怕以后退保證金連渣渣都沒(méi)有”。
不僅如此，有開(kāi)了快捷店的聯(lián)營(yíng)商在社交平臺(tái)吐槽連續(xù)幾天100杯都沒(méi)賣(mài)到，同時(shí)表示“真的快絕望了”。還有不止一位聯(lián)營(yíng)商在內(nèi)部群里曬出“訂單量20”等并不樂(lè)觀的日杯量。
這種悲觀情緒在聯(lián)營(yíng)商中蔓延開(kāi)來(lái)，使得更多人對(duì)庫(kù)迪快捷店的前景持懷疑態(tài)度。
02 庫(kù)迪要支棱起來(lái)，應(yīng)該問(wèn)聯(lián)營(yíng)商要什么？
對(duì)于庫(kù)迪來(lái)說(shuō)，自身的弊病不除，僅將開(kāi)快捷店拉升規(guī)模作為“救命稻草”，很難翻盤(pán)，更會(huì)拖累新老聯(lián)營(yíng)商，持續(xù)深陷虧損的泥淖。
對(duì)于庫(kù)迪的聯(lián)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，他們的信心并非門(mén)店規(guī)模的增長(zhǎng)，如何解決一些核心問(wèn)題，是他們最關(guān)心的。
其一是，持續(xù)的低價(jià)策略，一直在削弱盈利的能力。
庫(kù)迪采用低價(jià)補(bǔ)貼策略吸引消費(fèi)者，但這種模式在吸引流量的同時(shí)，卻使得聯(lián)營(yíng)商在成本壓力下難以維持穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)，利潤(rùn)空間被嚴(yán)重壓縮。
有在繁華商業(yè)區(qū)開(kāi)設(shè)庫(kù)迪門(mén)店的聯(lián)營(yíng)商表示，“9.9每杯咖啡的售價(jià)，導(dǎo)致原材料成本占比較高，根本不賺錢(qián)”。同時(shí)，租金、水電費(fèi)、員工工資等固定支出卻并未減少。再加上為了維持低價(jià)策略，庫(kù)迪經(jīng)常進(jìn)行各種促銷(xiāo)活動(dòng)，這也需要聯(lián)營(yíng)商承擔(dān)一定的營(yíng)銷(xiāo)成本，進(jìn)一步壓縮了利潤(rùn)空間。
即便在銷(xiāo)售旺季，一些聯(lián)營(yíng)商依然難以盈利，甚至選擇閉店止損。這種情況不僅影響了聯(lián)營(yíng)商的積極性，也削弱了庫(kù)迪的品牌形象和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
這種情況下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)又異常激烈，價(jià)格上去了杯量卻無(wú)法保證跟著上來(lái)，這就使得聯(lián)營(yíng)商對(duì)庫(kù)迪逐漸失去信心。
其二是，快速擴(kuò)張帶來(lái)的供應(yīng)鏈隱患。
庫(kù)迪在迅速擴(kuò)張至7000家門(mén)店后，其供應(yīng)鏈很難跟上步伐，原料、物料缺貨問(wèn)題頻發(fā)，同時(shí)產(chǎn)品也缺乏創(chuàng)新能力，難以持續(xù)吸引消費(fèi)者并保持市場(chǎng)份額。不僅影響了消費(fèi)者的體驗(yàn)，也削弱了品牌的口碑和競(jìng)爭(zhēng)力。
同時(shí)，供應(yīng)鏈問(wèn)題進(jìn)一步加劇了門(mén)店的運(yùn)營(yíng)壓力，使得聯(lián)營(yíng)商對(duì)品牌的信心下降，出現(xiàn)了門(mén)店轉(zhuǎn)讓和關(guān)閉的現(xiàn)象。這一問(wèn)題在庫(kù)迪如今力推的快捷店上，展現(xiàn)得更為具體。
有快捷店聯(lián)營(yíng)商在社交平臺(tái)表示，門(mén)店遇到了嚴(yán)重的供應(yīng)鏈不穩(wěn)定問(wèn)題，經(jīng)常出現(xiàn)原材料缺貨的情況。特別是像生椰拿鐵、潘帕斯藍(lán)等主打產(chǎn)品，常因缺貨而無(wú)法滿足產(chǎn)能，進(jìn)一步導(dǎo)致了門(mén)店銷(xiāo)量的下滑。該聯(lián)營(yíng)商表示，他的門(mén)店在缺貨期間，銷(xiāo)量下降了近30%。
其三是，管理能力欠缺與品牌定位模糊。
庫(kù)迪在管理能力上的積弊，也引發(fā)聯(lián)營(yíng)商甚至內(nèi)部員工的頻頻吐槽。某社交平臺(tái)上，有離職員工表示庫(kù)迪“連入職培訓(xùn)都沒(méi)有”，且工作強(qiáng)度大、目標(biāo)高。
這些問(wèn)題不僅影響了員工的工作積極性和工作效率，削弱了庫(kù)迪的整體競(jìng)爭(zhēng)力，還嚴(yán)重拖累了庫(kù)迪品牌形象。
前段時(shí)間，在江西瑞金，有庫(kù)迪聯(lián)營(yíng)商在未經(jīng)庫(kù)迪總部同意的情況下，擅自找人冒充運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，將同一家門(mén)店分別轉(zhuǎn)賣(mài)給了多家買(mǎi)家。此舉在業(yè)內(nèi)引發(fā)一片憂慮，對(duì)其他聯(lián)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，后續(xù)即使也想轉(zhuǎn)店止損，但這樣惡劣的品牌形象讓轉(zhuǎn)手難上加難。
在某紅書(shū)上，庫(kù)迪又被一個(gè)安徽的員工爆料拖欠工資，七月提出離職后，被強(qiáng)制要求做滿一個(gè)月才能走，兩個(gè)多月依然未結(jié)清工資……
對(duì)如今的庫(kù)迪來(lái)說(shuō)，變著花樣做營(yíng)銷(xiāo)推廣于生死存亡已然關(guān)系不大，解決聯(lián)營(yíng)商真正關(guān)心的積弊才是核心問(wèn)題。在商業(yè)模式、品牌建設(shè)、內(nèi)部管理等方面都需要全面對(duì)標(biāo)星巴克、瑞幸等知名品牌，而不僅僅只是盯著可以“大做文章”的規(guī)模。
咖啡市場(chǎng)的洗牌和整合過(guò)程，使頭部品牌更具競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)地位。同時(shí)，也將推動(dòng)整個(gè)咖啡行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡市場(chǎng)中，庫(kù)迪需要以更積極的態(tài)度應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，尋求如何在保持低價(jià)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)提升聯(lián)營(yíng)商的盈利能力，為品牌找到突破點(diǎn)和增長(zhǎng)點(diǎn)，留住那些已心生去意的聯(lián)營(yíng)商。