文 | 商業(yè)范兒
2024年，以“前置倉”“閃電倉”為代表的即時零售戰(zhàn)場，成為兵家必爭之地。原本不同賽道的玩家紛紛擠入其中，以謀求在超市業(yè)態(tài)增速放緩的大環(huán)境下，拓展全新增長曲線。山姆、京東、盒馬等巨頭自營下場做前置倉，名創(chuàng)優(yōu)品、卜蜂蓮花、屈臣氏等則通過借力美團閃電倉方式入局，叮咚買菜、小象超市紛紛提升前置倉密度。
有高山就有深淵。傳統(tǒng)商超在這一年走入生死關(guān)頭：葉國富入主永輝后，與胖東來合作“爆改”永輝；阿里謀求出售大潤發(fā)；多家全國連鎖超市閉店或收縮業(yè)務(wù)……這一系列事件將傳統(tǒng)商超正面臨的生存壓力展現(xiàn)的一覽無余。面對新業(yè)態(tài)的沖擊與消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)商超如何煥發(fā)新生，是“打不過就加入”，還是通過“調(diào)改”走出具備自身特色、具備核心競爭力的道路？
“救命稻草”？
脫胎于美團買菜，獨立運營不過一年的美團前置倉業(yè)務(wù)——小象超市，據(jù)媒體報道已經(jīng)開啟出海進程，首站落地沙特，組建了過百人的業(yè)務(wù)團隊。
這是一項給美團重新開辟了增長曲線的業(yè)務(wù)。據(jù)美團三季報，包含前置倉在內(nèi)的即時零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了美團第二大業(yè)務(wù)，僅次于外賣，當(dāng)季用戶數(shù)與交易頻次均實現(xiàn)兩位數(shù)增長。
美團對這一業(yè)務(wù)寄予厚望。美團核心本地商業(yè)CEO王莆中公開表示，“閃電倉是即時零售行業(yè)最大的機會，所有開通外賣的城鎮(zhèn)都有用閃電倉做即時零售的機遇”。
2023年末，美團CEO王興認(rèn)為美團的價值被嚴(yán)重低估，稱股價只反應(yīng)了外賣單一業(yè)務(wù)的估值，并不符合公司整體的估值。如今第二增長曲線顯露，美團快馬加鞭緊密布局。此前，美團透露預(yù)計在2027年將開出10萬家閃電倉，外界報道截至2024年底美團閃電倉的數(shù)量已經(jīng)超過3萬個。
前置倉、閃電倉業(yè)務(wù)所代表的即時零售是不是傳統(tǒng)商超模式在當(dāng)下環(huán)境的救命稻草？前者是不是后者在如今必經(jīng)的道路？當(dāng)所有大零售領(lǐng)域玩家擠入即時零售賽道后，什么樣的特質(zhì)能避免同質(zhì)化競爭帶來的內(nèi)卷？
又成“香餑餑”
對于消費者而言，即時零售模式是將消費者想要購買的商品快速送到消費者手中。在即時零售玩家中，這種“快速”普遍體現(xiàn)在30分鐘左右，也是諸多玩家所標(biāo)榜的速度。
消費者要炒菜，原有醬油見底，拿出手機打開即時零售APP快速下單，稍晚便有小哥送達(dá)，不用再像逛傳統(tǒng)商超一樣先要問工作人員醬油在哪里，然后快速選購，之后可能還要經(jīng)歷漫長的排隊結(jié)賬。對大多數(shù)消費者而言，即時零售的效率甚至要高于去大多數(shù)小區(qū)周邊的小超市購買，這種體驗是即時零售得以快速發(fā)展壯大的根源。
但需要明確的是，這并非新鮮概念。作為O2O的升級衍生業(yè)務(wù)，2015年，每日優(yōu)鮮在望京建成第一個“前置倉”，引發(fā)資本關(guān)注。
2017年，美團在北京望京開出生鮮品牌“掌魚生鮮”，此后與阿里旗下盒馬鮮生、京東旗下七鮮、永輝超市旗下超級物種、蘇寧旗下蘇鮮生并稱為“新零售五極”。
但那時眾多玩家似乎也沒能完全解決生鮮業(yè)務(wù)損耗率帶來的虧損問題，對該業(yè)務(wù)拓展的積極性不高，關(guān)店、關(guān)停APP、拆分合并都是常見行為。
此后，盡管聲稱是生鮮平臺，但大多數(shù)玩家都在規(guī)避活魚活蝦，反倒是持續(xù)死磕前置倉穩(wěn)定提供生鮮水產(chǎn)的叮咚買菜在2021年成功上市。截至2024年末，叮咚買菜連續(xù)八個季度實現(xiàn)Non-GAAP標(biāo)準(zhǔn)下盈利，這是一個特別的信號，證明這種業(yè)態(tài)是可以賺錢且是可持續(xù)的。
后續(xù)的社區(qū)團購，盡管讓倉儲、店面得以復(fù)用，但卻沒能解決如何送達(dá)消費者手中的問題，商品寄存在團長手中，通過團長獲客的方式在特定時期可能滿足了消費者的需求，但并不常態(tài)，消費體驗漸漸落后于時代。
后來大家突然想明白了，既然生鮮商品難管理、損耗大，那拓展品類提供更多的商品，發(fā)揚快速配送優(yōu)勢，把商品拓展至休閑零食、日用清潔、個護美妝、酒水飲料、乳品烘焙等更多品類，培養(yǎng)用戶消費習(xí)慣，似乎還有新的故事可以續(xù)寫。
2024年，眾多巨頭加碼前置倉。
沃爾瑪在2025財年第二季度業(yè)績會議上指出，會員增長拉動中國區(qū)銷售額雙位數(shù)增長，其中約50%的銷售來自線上渠道。線上渠道便是極速達(dá)業(yè)務(wù)——山姆中國的前置倉即時零售。沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜在全體員工內(nèi)部信中表示，“未來進入更多的城市，開出更多的門店和云倉”。
京東將即時零售定為2024年三大必贏之戰(zhàn)之一，旗下的七鮮超市9月在北京開出首個前置倉。11月初，七鮮與前置倉融合，形成“線下超市+自營前置倉+電商平臺”相結(jié)合的即時零售模式。
盒馬在2024年8月重啟了前置倉模式，以服務(wù)盒馬鮮生門店覆蓋不到的區(qū)域，距離盒馬首次嘗試前置倉模式已經(jīng)過去4年。當(dāng)時創(chuàng)始人侯毅認(rèn)為，前置倉不可能盈利，主要原因在于商品品類有限，客單價上不去；消費者只會在飯點前下單，往往下午5點缺貨，7點以后賣不出去的商品又成了損耗；生鮮品類占大頭的情況下，毛利不會高。
據(jù)盒馬CEO嚴(yán)筱磊2024年末發(fā)布的內(nèi)部信，盒馬在連續(xù)9個月整體盈利的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了雙位數(shù)增長。
到2024年風(fēng)向之所以變化，則是因為絕大多數(shù)玩家已經(jīng)拓展了商品品類，使其不局限于生鮮，通過強大的商品能力與用戶使用率、復(fù)購率，解決了倉儲租賃成本、人工成本以及生鮮品類的損耗，實現(xiàn)了盈利。
對于巨頭而言，靠即時零售撬動本地生活業(yè)務(wù)的增長已經(jīng)體現(xiàn)在業(yè)績中，也是重點要發(fā)力的方向。據(jù)阿里2025財年第二季度業(yè)績，本地生活集團收入同比增長14%至人民幣177.25億元，由于高德和餓了么訂單增長，以及市場營銷服務(wù)收入增長所帶動，本地生活集團虧損收窄。同期，京東的零售板塊實現(xiàn)營收2249.86億元，同比增長6.1%。
本地生活領(lǐng)域的“霸主”美團，2024年三季度本地商業(yè)實現(xiàn)兩位數(shù)增長，季度營收達(dá)606.8億元，活躍用戶數(shù)和商戶數(shù)都創(chuàng)了新高，即時配送訂單數(shù)達(dá)62億單。而年度交易用戶的年均交易頻次實現(xiàn)了自2020年年中以來15個季度的持續(xù)增長。
在互聯(lián)網(wǎng)巨頭眼中，流量紅利衰退、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)逼近天花板的背景下，即時零售已經(jīng)成為緩解增長困境的發(fā)力點。
傳統(tǒng)商超方面，葉國富入主永輝超市后，與美團達(dá)成了戰(zhàn)略合作，計劃年內(nèi)上線超800個閃電倉形態(tài)的“24H超級店”，全天候提供即時零售服務(wù)。葉國富希望即時零售成為“名創(chuàng)優(yōu)品國內(nèi)市場的第二增長曲線”。
2024年11月，美團與永輝超市開出了雙方合作的第一家前置倉超市店——斑馬超市鄭州鳳凰城店，這也是永輝在全國與美團合作開出的第一家斑馬超市。該超市是美團嘗試的一個24小時營業(yè)、商家自配的前置倉超市品牌，通過前置倉發(fā)貨做線上1小時到家業(yè)務(wù)，做本地超市的線上化業(yè)務(wù)。
除永輝外，國內(nèi)主要零售商如物美、天虹等，均已布局即時零售，提供即時配送服務(wù)。也就是說，互聯(lián)網(wǎng)巨頭、傳統(tǒng)零售巨頭均卷到了同一賽道。
如何殺出紅海？
當(dāng)具備不同競爭優(yōu)勢，或者說具備不同基因，打法也不盡相同的企業(yè)擠入同一賽道，如何避免同質(zhì)化內(nèi)卷，在激烈的市場競爭中活下來，是每一個企業(yè)都需要思考的問題。
即時零售之所以稱為即時，是因為消費者需要快速拿到商品，甚至出于對效率的渴望，可以忽視一部分價格，一切基于快速消費，倘若失去速度優(yōu)勢，那消費者為什么不等或許更便宜的網(wǎng)購呢？
京東的應(yīng)對策略是價格戰(zhàn)。2024年11月，在七鮮與前置倉完成融合后，七鮮喊出了“便宜10%！對手敢跟七鮮就敢繼續(xù)降”的口號，并表示將加大“擊穿價”的力度。
不過，低價能否保持常態(tài)化是個問題。
美團小象超市則是延續(xù)了美團一貫的“無邊界”擴張風(fēng)格，用規(guī)模化競爭，持續(xù)開城、開倉。據(jù)媒體報道，小象超市的配送員每單提成4-7元；盒馬提成6-7元/單；叮咚買菜提成3-5元/單；樸樸超市提成3-4元/單。同樣還有地推銷售等層面，小象超市地推員到手的拉新提成約為30-40元/人。
一面搶規(guī)模，一面還需筑品質(zhì)。商品的品質(zhì)除了合作方的選品，還有自有品牌的迅猛發(fā)展。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計，中國超市TOP100企業(yè)的自有品牌銷售占比呈逐年上升趨勢。以小象超市為例，便陸續(xù)推出了「象大廚」、「象優(yōu)選」、「象劃算」等多個自有品牌，涵蓋日用百貨等多個品類。
傳統(tǒng)商超中，胖東來的自有商品更是打成了招牌，網(wǎng)紅“大月餅”、DL果汁、DL精釀小麥啤酒、DL燕麥片等已經(jīng)形成了穩(wěn)定客群，銷量火爆，多次脫銷，也致使永輝超市宣布全國調(diào)改門店對胖東來商品實行限購，打擊代購行為。
這也側(cè)面說明，在零售以及即時零售領(lǐng)域，玩家們所能采取的競爭策略趨于雷同：在服務(wù)效率上，30分鐘左右的配送速度已經(jīng)逼近極限；商品類型方面，物美價廉的自有商品像是吸引用戶使用的“獨占”商品，能夠發(fā)揮多強的競爭力還有賴于商品的質(zhì)量與口碑，等待一個爆火的時機；商品價格方面，一味靠補貼引發(fā)的價格戰(zhàn)到底還適不適應(yīng)今時今日的市場環(huán)境，電商領(lǐng)域的價格戰(zhàn)落幕過后，開始卷服務(wù)，會不會也是即時零售的未來？
此前，不乏有平臺在服務(wù)上做文章，比如配送員會主動問詢消費者是否有垃圾需要順路捎帶下樓，但這似乎只是一個加分項，強制要求所有配送員扔垃圾從現(xiàn)實角度而言不太可能，能以最快的速度送達(dá)便是最好的配送服務(wù)，那解題的思路還要回到業(yè)務(wù)本身。
怎樣提升商品對于消費者的吸引力？在即時零售領(lǐng)域，“物美”的競爭力要顯著高于“價廉”，這也是盡管此前生鮮因為高損耗率特性顯得并非是一個好生意，但卻一直有平臺在持續(xù)做下去的原因。配送快、新鮮、種類全，既是平臺提升市場空間的法寶，也是吸引消費者的核心競爭力。此外，自主品牌的研發(fā)也是破局同質(zhì)化競爭的利器，如何塑造、運營出爆款商品，這一點互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)商超巨頭似乎都有一些不同角度的心得體會。
盈利角度而言，一直“死磕”前置倉的叮咚買菜能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)盈利，來自于對成本的把控，收縮陣地打局部戰(zhàn)役，減少燒錢補貼，并且縮短了供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，降低供應(yīng)流程所帶來的損耗。
美團素來便是先搶占規(guī)模高地再優(yōu)化業(yè)務(wù)模式的風(fēng)格，培養(yǎng)用戶消費習(xí)慣后逐步降低補貼、提升抽成來獲得利潤。除此之外，規(guī)?；瘞淼臄?shù)據(jù)，可以讓美團更好地分析、洞察用戶需求，避免倉儲冗余所帶來的成本拖累。
這不是非常新鮮的商業(yè)模式，但卻是美團最熟練的致富之路。
小象超市迅猛增長的前置倉數(shù)量采用的是加盟制，其大規(guī)模擴張態(tài)勢由一個又一個的加盟商組成，當(dāng)前已有加盟商發(fā)布了其加盟后而虧損的慘痛經(jīng)歷。在提升規(guī)模的過程中，如何平衡加盟商的利益仍是小象超市需要解決的問題，以避免“一將功成萬骨枯”的詬病。