文｜深響 林之柏
悄然間，阿迪達(dá)斯翻身了。
2022年，這家運動鞋服巨頭的業(yè)績曾跌至谷底，全年營業(yè)利潤暴跌66%，在大中華區(qū)銷售收入更是連跌七個季度。但從不久前公布的2024財年初步業(yè)績來看，其已實現(xiàn)完全的谷底反彈。
整體來看，阿迪達(dá)斯實現(xiàn)營收利潤雙增長，其中四季度營收同比增長19%至59.65億歐元，不僅連續(xù)四個季度實現(xiàn)正增長且增速顯著提升，全年總營收則同比增長約11%至236.83億歐元；全年營業(yè)利潤錄得13.37億歐元，同比增長接近四倍。其中，大中華區(qū)表現(xiàn)格外耀眼，實現(xiàn)了營收六連漲，與LVMH等在華失利形成鮮明對比。
和低谷期相比，這份成績單足夠讓市場欣喜。相較于2022年11月的階段性低位，阿迪達(dá)斯股價已大幅反彈189%。
和低谷期相比，阿迪達(dá)斯股價大幅反彈 圖源：雪球
仔細(xì)復(fù)盤阿迪達(dá)斯的業(yè)績復(fù)蘇之路，2023年是一個轉(zhuǎn)折點。這年1月1日，比約恩·古爾登正式擔(dān)任阿迪達(dá)斯CEO一職，隨即開啟了一系列改革措施：對內(nèi)，重構(gòu)組織架構(gòu)，堅定推行本土化戰(zhàn)略、主動向各主要市場管理團(tuán)隊放權(quán)；對外，明確了重新聚焦運動市場的戰(zhàn)略，努力去除庫存、調(diào)整渠道、發(fā)力品牌營銷。
從業(yè)績和股價表現(xiàn)來看，比約恩·古爾登這幾劑猛藥療效顯著。在競爭激烈的運動服飾市場，隨著阿迪達(dá)斯強勢反彈，戰(zhàn)況無疑會變得更加復(fù)雜。
走出寒冬，阿迪達(dá)斯做對了什么？
被問及阿迪達(dá)斯業(yè)績復(fù)蘇的原因時，比約恩·古爾登顯得相當(dāng)謙遜，不止一次提到運氣、時機(jī)這些關(guān)鍵詞。但從上任以來推行的一系列政策來看，阿迪達(dá)斯反彈不全是靠運氣和大環(huán)境，其改革思路十分清晰且有效：在修正前任錯誤決策的基礎(chǔ)上，努力跟上新的時代潮流，具體表現(xiàn)為減少庫存、重構(gòu)渠道和發(fā)力營銷三套組合拳。
首先，為了降低庫存系數(shù)，特別是消除Yeezy系列庫存積壓的影響，阿迪達(dá)斯對整個供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售流程進(jìn)行了一次大手術(shù)。
數(shù)據(jù)顯示，截至2024年三季度末阿迪達(dá)斯庫存同比減少7%至45.24億歐元。Yeezy系列的影響也逐步減弱，庫存銷售收入、利潤占比均有所降低，根據(jù)此前發(fā)布的報告，阿迪達(dá)斯計劃在2024年內(nèi)清理掉全部Yeezy庫存。
要知道，在2020-2022年的業(yè)績低潮期，疊加全球疫情、和Kanye West終止合作等一系列黑天鵝事件，阿迪達(dá)斯在2022年底的庫存一度高達(dá)60億歐元，瑞士信貸曾在研報中發(fā)出預(yù)警，預(yù)計阿迪達(dá)斯至少需要一年以上的時間才能讓庫存回到正常水平。換句話說，阿迪達(dá)斯花了兩年時間清理掉了近15億歐元的庫存，效果相當(dāng)顯著。
事實上，阿迪達(dá)斯這些年為了降低庫存已使出渾身解數(shù)，包括大幅降價。比如2022年雙十一期間，阿迪達(dá)斯在多個電商平臺和官方渠道開啟四折促銷活動。但眾所周知，降價只是治標(biāo)不能治本。瘋狂打折促銷之后，阿迪達(dá)斯毛利率一路下滑，某程度上讓股東對前CEO卡斯帕·羅思德徹底失去耐心。
造成運動服飾品牌庫存積壓的因素有很多，其中最大的問題是供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售鏈條太長且不夠靈活，未能及時針對市場變化做出反應(yīng)，這在長期遵循“以產(chǎn)定銷”原則的老品牌身上體現(xiàn)得尤為明顯。
比約恩·古爾登掌權(quán)后，第一時間死磕庫存難題。但他充分吸取了前任的教訓(xùn)，選擇從源頭上解決問題：學(xué)習(xí)新興品牌和電商平臺的優(yōu)點，實行柔性供應(yīng)鏈升級計劃。這個計劃的精髓，在于“端到端”模式：
生產(chǎn)端，砍掉各種冗余環(huán)節(jié)，讓終端市場數(shù)據(jù)盡快傳導(dǎo)至上游；銷售端，調(diào)整供貨節(jié)奏，鼓勵供應(yīng)商降低拿貨比例；物流端，投資建設(shè)自動化配送中心、簡化配送流程，確保商品第一時間運送到終端銷售渠道，比如2023年正式投入運營的蘇州配送中心，投資高達(dá)10億元，單日最高可處理超百萬件商品。這一系列改革的核心，是建立以市場為主導(dǎo)的生產(chǎn)供應(yīng)鏈，轉(zhuǎn)向“以銷定產(chǎn)”，以達(dá)到快速、靈活響應(yīng)市場變化的效果。
其次，在渠道上不再執(zhí)著于DTC模式，一邊重修和批發(fā)零售商的關(guān)系，一邊聯(lián)手代理商加快線下開店，采取雙管齊下的方式快速鋪開渠道。
2021年，阿迪達(dá)斯提出了“掌控全場”戰(zhàn)略，其中一項重要任務(wù)就是發(fā)力電商和直營門店，全面提升DTC模式銷量占比。按照當(dāng)時的規(guī)劃，到2025年，DTC業(yè)務(wù)收入占比將提升至50%，自營電商業(yè)務(wù)收入實現(xiàn)翻倍，并貢獻(xiàn)集團(tuán)80%以上的收入增長。
阿迪達(dá)斯當(dāng)時之所以要大力推行DTC模式，一是想把所有渠道都掌握在自己手里，二是想更直接面對消費者，繼而打通線上、線下消費鏈路，建立龐大的會員體系。以往占重要地位的第三方批發(fā)零售商雖然沒有被完全“拋棄”，但地位被嚴(yán)重削弱。然而，全面向DTC轉(zhuǎn)型的風(fēng)險也是巨大的，因為這意味著阿迪達(dá)斯需要獨自掌控整個生產(chǎn)-銷售-售后流程，供應(yīng)鏈管理難度大幅提高。庫存的嚴(yán)重積壓，也和這項轉(zhuǎn)型計劃脫不開關(guān)系。
事實表明，轉(zhuǎn)型步子邁太大真的容易拉傷筋骨。比約恩·古爾登上任之后，就積極修補和批發(fā)零售商的關(guān)系，稱運動服飾仍是批發(fā)占主導(dǎo)的生意、阿迪達(dá)斯需要停止談?wù)揇TC，并多次公開表示要“和合作伙伴一起賺錢”。2024年三季度財報顯示，阿迪達(dá)斯批發(fā)業(yè)務(wù)收入同比增長13%，遠(yuǎn)高于DTC業(yè)務(wù)的7%，可見批發(fā)零售商仍是阿迪達(dá)斯渠道端不可或缺的重要盟友。
不過比約恩·古爾登并沒有真的放棄DTC模式，只是采取了更柔和的做法，特別是針對成本巨大線下渠道做調(diào)整，把資源傾斜給重點市場，比如新興經(jīng)濟(jì)體和大中華區(qū)的下沉市場。
針對大中華市場，阿迪達(dá)斯給予了中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人蕭家樂為首的本土管理團(tuán)隊極大自主權(quán)。蕭家樂這幾年的重點工作，一是關(guān)掉一線、新一線城市效益不佳的門店，比如阿迪達(dá)斯深圳福田COCO PARK品牌中心；二是加密三線及以下城市的門店網(wǎng)絡(luò)，但不是一味追求直營模式，而是更多地借助經(jīng)銷商力量。
截至去年三季度，阿迪達(dá)斯在中國地區(qū)新開近300家門店，比約恩·古爾登也表示未來會加大布局三四線城市的力度。值得一提的是，海瀾之家在2023年收購了負(fù)責(zé)阿迪達(dá)斯在華零售拓展業(yè)務(wù)的代理商斯搏茲，成為阿迪達(dá)斯在下沉市場拓店的好幫手。相信阿迪達(dá)斯已經(jīng)想清楚，要更接近消費者，不一定全靠自己，靠譜的合作伙伴、代理商也很重要。
第三，發(fā)力營銷，改變?nèi)諠u老化的品牌形象。
無論時尚服飾還是運動服飾，最怕的就是過氣。尤其是在Yeezy風(fēng)波之后，阿迪達(dá)斯缺少可以鎮(zhèn)場的潮鞋系列，品牌形象老化的風(fēng)險上升。但和真正的潮鞋品牌相比，阿迪達(dá)斯有一個天然的缺陷：太大眾，太普遍了。大眾和潮流，似乎天生就難以共存，阿迪達(dá)斯要做潮鞋只能效仿Yeezy的形式和外部明星合作或開發(fā)副品牌，但前者被證明風(fēng)險不可控，后者則需要長期投入，且成功案例并不多。
有鑒于此，阿迪達(dá)斯選擇了更符合經(jīng)濟(jì)效益的做法：圍繞主品牌進(jìn)行年輕化改革。一方面，阿迪達(dá)斯重新聚焦運動賽道，試圖把自己塑造成一個擁有潮流基因的運動品牌。
將重心放回運動領(lǐng)域可以說是回歸初心，但具體操作較此前有幾點變化：一是不再局限于足球領(lǐng)域，積極向田徑、網(wǎng)球、滑板、霹靂舞等項目擴(kuò)大影響力；二是不只押寶歐洲杯、奧運會、田徑世錦賽、網(wǎng)球四大滿貫等頭部賽事，將觸角伸向更多街頭賽事。以田徑領(lǐng)域為例，在巴黎奧運會開幕前夕，阿迪達(dá)斯贊助了2024年中國田徑街頭巡回賽（CAST），此外還積極贊助各種越野跑、城市夜跑和馬拉松賽事，如上海半程馬拉松、北京馬拉松等。
另一方面，則是努力學(xué)習(xí)流量時代的互聯(lián)網(wǎng)營銷玩法，特別是聯(lián)合流量明星在社交平臺向年輕人種草。
早在2022年，阿迪達(dá)斯就官宣邀請韓國頂流女團(tuán)BLACKPINK成員Jennie擔(dān)任全球代言人，但初期宣傳效果只能說中規(guī)中矩，Jennie的營業(yè)照美則美矣，卻沒有獲得更廣泛圈層的關(guān)注。
轉(zhuǎn)折同樣發(fā)生在2023年，阿迪達(dá)斯宣布發(fā)力SAMBA系列產(chǎn)品，Jennie本人和她的粉絲頻繁在社交平臺發(fā)私服穿搭帖子，成功帶火SAMBA系列德訓(xùn)鞋、運動夾克、拳擊鞋，特別是贏得了大批年輕女性消費者的追捧，幫阿迪達(dá)斯擴(kuò)大女性市場。嘗到甜頭后，阿迪達(dá)斯再接再厲邀請另一位流量女明星宋雨琦擔(dān)任三葉草系列代言人，且同樣把營銷主陣地放在Ins、小紅書等社交平臺上。
在小紅書搜索關(guān)鍵詞“德訓(xùn)鞋女穿搭”可以看到26萬+篇筆記和32萬+件商品，包括大批Jennie同款穿搭指導(dǎo)，根據(jù)咨詢機(jī)構(gòu)Laced的統(tǒng)計，2023年該系列產(chǎn)品銷售額同比增長超20倍。宋雨琦去錄制《跑男》時穿的三葉草系列運動鞋、參加春晚彩排的運動褲，也成了社交平臺上的爆款。
從贊助街頭運動賽事到深耕社交媒體，阿迪達(dá)斯只有一個目的：打進(jìn)年輕人隊列、拉近和消費者的距離，把自己的產(chǎn)品打造成運動潮流單品。一個品牌的形象，很大程度上是由用戶畫像決定的。當(dāng)用戶變得更年輕、更潮了，形象老化的問題自然能得到緩解。
運動鞋服紅海激戰(zhàn)，產(chǎn)品、渠道、營銷無短板
當(dāng)然，阿迪達(dá)斯也并非高枕無憂。
目前阿迪達(dá)斯依舊缺少一款能顯著拉動業(yè)績新爆款，美國市場也仍未完全走出低谷。SAMBA系列確實很火，但其表現(xiàn)和當(dāng)年的Yeezy，以及競爭對手耐克的空軍一號等經(jīng)典系列相比仍有很大差距。要知道，在巔峰時期，Yeezy系列收入占比高達(dá)近7%?？紤]到運動服飾市場的現(xiàn)狀，阿迪達(dá)斯未來依然充滿不確定性。
尚普咨詢披露的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2024年全球運動服飾市場規(guī)模約為1.4萬億美元，年均增長率約為8.3%。隨著年輕一代消費者健康意識增強、各類新興運動普及，預(yù)計未來幾年將保持穩(wěn)定增長。
然而，市場的競爭也非常殘酷：阿迪達(dá)斯、耐克、彪馬等老牌巨頭，Lululemon、on昂跑這樣的當(dāng)紅炸子雞，還有跨界而來的ZARA、優(yōu)衣庫等快時尚品牌都死死盯著這塊肥肉。根據(jù)QYResearch的報告，全球前三大運動服飾品牌市場占有率僅約為7%，市場集中率并不算高，其他品牌還有趕超的機(jī)會，未來的競爭必然會變得更加激烈，建立自己的核心壁壘顯得至關(guān)重要。
頭部運動服飾品牌之間的競爭依舊十分激烈
運動服飾行業(yè)的核心競爭點長期以來主要有三個：產(chǎn)品、渠道和營銷。頭部品牌要想建立競爭壁壘，也得從這三個維度著手，阿迪達(dá)斯這幾年的改革就是集中在這幾個方面，其他品牌也有各自布局。
1月中旬，李寧正式宣布取代安踏成為洛杉磯奧運周期中國代表團(tuán)官方合作伙伴。雖然官方并未披露此次合作細(xì)節(jié)，但有報道稱李寧的贊助費報價高達(dá)8億元，這還不包括后期的渠道投放、場外營銷費用。
New Balance繼續(xù)專注中高端市場，尤其是跑步場景。自2023年下半年開始，New Balance就在各地陸續(xù)開出多家跑步概念店，并長期贊助倫敦馬拉松、紐約馬拉松等頂級賽事。今年1月，全球首家NB Grey R門店落戶上?；春Ｖ新?，這是原高端零售門店NB Grey的升級版。門店總面積超400平方米，以銀灰色、原木色為主色調(diào)，營造高端質(zhì)感。
安踏則是品牌、產(chǎn)品齊發(fā)力，在今年1月份的年度總結(jié)演講中，安踏董事局主席丁世忠提出要以消費者需求為核心、以商品為重心構(gòu)建商業(yè)模式和組織模式，提升多品牌協(xié)同管理能力和多品牌零售運營能力。經(jīng)過多年的兼收并蓄，安踏先后拿下了FILA、可隆、亞瑪芬、迪桑特等品牌，目前已形成專業(yè)運動、時尚運動和戶外運動三大產(chǎn)品線。
至于阿迪達(dá)斯的老冤家耐克，當(dāng)然也沒閑著。2025財年一季度財報顯示，耐克營收、凈利潤同比分別下滑9%和28%，亟需重整旗鼓。去年10月新上任的耐克CEO艾利奧特·希爾不久前宣布了一系列復(fù)蘇計劃，包括將業(yè)務(wù)中心重新聚焦到運動領(lǐng)域、減少對潮鞋業(yè)務(wù)的依賴、去庫存、重視品牌營銷等等。其中，品牌營銷方面的動作尤為迅速：更換首席營銷官、時隔六年重啟Jordan品牌家族中國行活動、和馬拉松世界冠軍基普喬格合作開展一系列線下活動。
這些措施和阿迪達(dá)斯近年的改革方向非常相似。
展望后市，隨著阿迪達(dá)斯、耐克、安踏等頭部品牌繼續(xù)深化改革、發(fā)力轉(zhuǎn)型，彼此間的正面對抗肯定會越來越頻繁，大家都在尋找可以擊倒對手機(jī)會，現(xiàn)階段沒有人敢說自己有必勝的把握，阿迪達(dá)斯和耐克在短短數(shù)年間攻守易勢，就是最好的例子。