文｜瀝金
2024年的商業(yè)世界，正在上演一場(chǎng)靜默的“品牌大逃殺”。
曾經(jīng)叱咤街頭的正豪大大雞排、象征潮流信仰的OFF-WHITE……這些或老牌或新貴的名字，如今密集出現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)異常名錄與閉店公告中。
這一輪退場(chǎng)潮不僅是消費(fèi)市場(chǎng)的一次洗牌，更是一份解剖中國(guó)企業(yè)生存邏輯的病理報(bào)告——當(dāng)經(jīng)濟(jì)周期、技術(shù)革命與資本意志三重變局疊加，品牌的生死早已超越產(chǎn)品優(yōu)劣之爭(zhēng)。
所有案例都在追問同一個(gè)問題：在不確定性成為常態(tài)的今天，究竟怎樣的品牌配得上“活著”？
蛇年伊始，瀝金對(duì)那些已經(jīng)確認(rèn)“死亡”和暫時(shí)“沉睡”的新消費(fèi)品牌，做了一期不完全盤點(diǎn)。希望能夠在這個(gè)復(fù)興之年，為行業(yè)帶來一點(diǎn)啟發(fā)。
“死掉”的品牌，非必需消費(fèi)是重災(zāi)區(qū)
一個(gè)品牌怎樣才算作“死掉”，在工商和世俗意義上有三個(gè)普遍標(biāo)準(zhǔn)：一、企業(yè)在工商系統(tǒng)注銷；二、企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入破產(chǎn)清算環(huán)節(jié)；三、企業(yè)或創(chuàng)始人在官方途徑宣稱關(guān)停。
按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，2024年很多成立10年以上的品牌走向了生命周期的末尾。
2024年，各個(gè)消費(fèi)賽道都迎來了劇烈洗牌，彩妝護(hù)膚、身材管理這類非必需消費(fèi)品是重災(zāi)區(qū)。
HEDONE曾憑“情緒腮紅”出圈，浮氣Fomomy則在小紅書、抖音等KOL中擁有極高的口碑，兩者都被稱為“國(guó)貨之光”。但在資本快速催熟的模式下，缺乏供應(yīng)鏈壁壘和用戶忠誠(chéng)度的品牌，很難不輸給更低價(jià)的白牌。
瑜伽這類身材管理的品牌，在疫情封控放開之后，也并未迎來健康紅利。兩家經(jīng)營(yíng)超10年的老店接連關(guān)閉，暴露出行業(yè)內(nèi)的結(jié)構(gòu)性矛盾：預(yù)售制模式讓品牌為了現(xiàn)金流快速擴(kuò)張，但低下的用戶活躍度，讓品牌最終陷入了“借新債還舊債”的困境；線上APP主推的居家健身和低價(jià)團(tuán)課，又給了重資產(chǎn)的線下品牌一個(gè)重?fù)簦罱K難以為繼。
“沉睡”的品牌，老化魔咒再現(xiàn)
除了已經(jīng)“死掉”的品牌，還有一些處于停滯狀態(tài)、沒有動(dòng)靜的品牌，我們?cè)敢庀嘈牛鼈冎皇恰八绷恕?/p>
判斷一個(gè)品牌是不是“睡著了”，也有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一、工商系統(tǒng)顯示經(jīng)營(yíng)異常；二、官方公眾號(hào)、微博號(hào)注銷或停止運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月以上；三、天貓、抖音等電商平臺(tái)官方店鋪關(guān)停。
沉睡的品牌中，正豪大大雞排和樂香杜唯，都是成立超過30年的老品牌，這可能是某種“品牌老化”魔咒的體現(xiàn)。
正豪大大雞排是90年代崛起的初代“網(wǎng)紅”品牌，靠“臺(tái)灣大雞排+奶茶”組合橫掃街頭，但未能從下沉市場(chǎng)街邊店轉(zhuǎn)型購(gòu)物中心，無奈退出大陸市場(chǎng)。
樂香杜唯的衰亡則映射中國(guó)香氛市場(chǎng)的代際更替，老牌企業(yè)仍執(zhí)著于模仿國(guó)際大牌經(jīng)典香型，而新一代消費(fèi)者追逐的是觀夏的“東方哲學(xué)”、melt season的“氣味藝術(shù)”，嗅覺審美代溝已成天塹。
熊貓不走蛋糕的坍塌，又戳破了烘焙賽道的一個(gè)泡沫，“跳舞熊貓”儀式感帶來的品牌溢價(jià)，抵不過生日?qǐng)鼍暗牡皖l特性。
“消失”的品牌，集團(tuán)創(chuàng)新犧牲品
2024年，一批背靠大型企業(yè)的子品牌悄然退場(chǎng)，揭示集團(tuán)化戰(zhàn)略的代價(jià)。
國(guó)際巨頭的高端線首當(dāng)其沖：花王旗下EST媛色、FANCL旗下Boscia博倩葉因相對(duì)僵化的保守運(yùn)營(yíng)策略，在成分黨革命中淪為“傲慢棄子”；快時(shí)尚元老C&A則因供應(yīng)鏈滯后和債務(wù)纏身，被國(guó)潮品牌截殺。
餐飲集團(tuán)多品牌試驗(yàn)田集體暴雷——千味涮、黑雞小館因品類錯(cuò)位和成本失控，成為主品牌擴(kuò)張的“血包”；奈雪旗下臺(tái)蓋更因集團(tuán)資源向“奈雪PRO”傾斜，死于內(nèi)部賽馬機(jī)制。
這些品牌的“消失”絕非偶然：當(dāng)母公司戰(zhàn)略搖擺、資源虹吸或本土化擺爛時(shí)，子品牌往往首當(dāng)其沖淪為犧牲品。
它們的退場(chǎng)印證了一條鐵律——在大集團(tuán)生態(tài)中，子品牌要么持續(xù)創(chuàng)造超額利潤(rùn)，要么隨時(shí)可棄，沒有中間態(tài)。
點(diǎn)評(píng)
殺死品牌的，永遠(yuǎn)不是其他對(duì)手，而是對(duì)市場(chǎng)和自己的誤讀。
無論是誤把資本輸血當(dāng)作生存能力，還是把時(shí)代紅利當(dāng)成自己的經(jīng)營(yíng)壁壘，又或者是期待“大樹底下好乘涼”，這種誤解最終會(huì)讓品牌失去最后扭轉(zhuǎn)局面的力氣和余地。
當(dāng)消費(fèi)者不再為偽需求買單，當(dāng)供應(yīng)鏈效率成為生死線，所有企業(yè)都被迫回歸本質(zhì)：要么創(chuàng)造不可替代的價(jià)值，要么徹底消失。
活下來的品牌早已證明——能穿越周期的，永遠(yuǎn)是那些低頭看路、而非抬頭追風(fēng)的人。