文 | 瀝金
糖果大王徐福記，終究還是改嫁了外資。
3月3日，徐福記與雀巢達成協(xié)議，出售創(chuàng)始人徐氏家族的剩余40%股份，自此雀巢將全資控股徐福記。
年糖大王的黃金時代，從此畫下了一個暫時的休止符。
1992年的中國正處于物質(zhì)匱乏轉(zhuǎn)向充盈的過渡期，同年創(chuàng)立的徐福記依靠散裝年糖專柜模式，精準切中了春節(jié)市場的集體缺口。
品牌將糖果以自選拼配的形式銷售，讓這個臺資品牌在1998年就以30%市占率登上糖果行業(yè)王座。
但當國內(nèi)的消費人群出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化，散裝糖果市場不斷萎縮，這個時候雀巢加碼收購，就顯得格外耐人尋味，徐福記究竟是時日無多的夕陽資產(chǎn)，還是值得抄底的渠道投資？
雀巢官網(wǎng)公告
糖果金字招牌，挽不回銷售頹勢
徐福記賣不動是市場的結(jié)構(gòu)性問題，它本身依舊是這個賽道的No.1。
據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)，年糖品類2019年-2023年銷售額年均下滑11.6%，但與此同時，徐福記在散裝糖領(lǐng)域的市占率依舊高達35%。
不是你大爺提不動刀了，實在是要屠的龍越來越小了。
但徐福記值錢的并不是逐漸沒落的糖果生意，而是面向整個休閑零食敞開的品牌心智和線下渠道。
有研究指出，中國休閑食品行業(yè)年復(fù)合增長率保持在10%，整個市場規(guī)模接近萬億。徐福記也從傳統(tǒng)酥心糖延展，開發(fā)出了生椰果凍、0糖黑巧等新品，嘗試構(gòu)建新的全場景消費生態(tài)。
從這個角度來講，雀巢全資收購的戰(zhàn)略決策，本質(zhì)上是對中國休閑零食市場潛能的押注。
另一方面，渠道能力也是徐福記立身的根本。經(jīng)過30多年的深耕，徐福記的終端網(wǎng)點已經(jīng)下探到鄉(xiāng)鎮(zhèn)等下沉市場，數(shù)量激增到200萬個。
新品上市30天就能全國鋪貨的渠道能力，是抵御電商沖擊最有力的護城河——對于雀巢來說，它還意味著能幫助自家旗下其他國際品牌的本土落地。
不同于銀鷺、云南大山等被剝離品牌，徐福記在雀巢體系內(nèi)保持了運營獨立性，這種“全球技術(shù)+本土洞察”的模式成效顯著。
徐福記真正要解決的問題是，春節(jié)之外的三百多天，要賣給誰去？答案就在問題的題面上，徐福記需要拓展日常消費場景與匹配的品類創(chuàng)新。
能看到的是，品牌正在通過高鐵站場景營銷、馬拉松賽事贊助等年輕化舉措，把自己的散裝糖果區(qū)域轉(zhuǎn)型為健康零食專區(qū)；也嘗試新零售的玩法，抖音直播單場也出現(xiàn)過銷售額破千萬的案例。效果有待觀察，但方向肯定是對的。
加速本土融合，渠道是香餑餑
雀巢收購徐福記，某種程度上，也反映出國際品牌的在華戰(zhàn)略，正在從技術(shù)輸出向渠道融合轉(zhuǎn)移。
2011年雀巢第一次收購徐福記60%的股權(quán)，被視為一次典型的技術(shù)驅(qū)動型合作，只可惜效果不怎么好。
雀巢計劃將旗下KitKat的0糖技術(shù)植入徐福記產(chǎn)品線，但市場反應(yīng)遠低于預(yù)期；2013年又推出減糖版酥心糖，但口味又距離中國消費者的偏好太遠，銷售未達預(yù)期。
或許就是因為這些挫敗，迫使雀巢重新審視合作邏輯：與其直接輸入技術(shù)，不如借力本土企業(yè)的渠道勢能。
徐福記在鄉(xiāng)鎮(zhèn)等市場的高滲透率，恰好彌補了雀巢在下沉市場的短板——2010年雀巢咖啡在中國縣域市場的滲透率僅為19%，而同期徐福記散裝糖果在同類區(qū)域市占率達31%。
收購后，雀巢將徐福記渠道轉(zhuǎn)化為跨國品牌的下沉高速公路，2015年通過該網(wǎng)絡(luò)將脆脆鯊?fù)灨射佭M8萬家鄉(xiāng)鎮(zhèn)便利店，使該品類在低線城市銷售額增長42%。
渠道融合的更深層價值體現(xiàn)在數(shù)據(jù)資源的整合。雀巢將全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與徐福記渠道動銷數(shù)據(jù)對接后，東莞生產(chǎn)基地的產(chǎn)能利用率從2011年的68%提升至2018年的89%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短22%。
這種效率提升在年貨檔期尤為關(guān)鍵——徐福記春節(jié)銷售額占全年40%的業(yè)務(wù)特性，通過雀巢的預(yù)測算法優(yōu)化后，2019年庫存積壓量減少37%，避免重蹈2014年因需求誤判導(dǎo)致的2.3億元臨期產(chǎn)品損失。
這場持續(xù)十余年的合作，揭示出跨國企業(yè)與本土品牌關(guān)系重構(gòu)的本質(zhì)：在流量紅利消退、市場分層加劇的當下，國際品牌的競爭優(yōu)勢正從技術(shù)專利轉(zhuǎn)向渠道滲透效率。
徐福記的案例證明，當本土經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的深度與跨國企業(yè)的系統(tǒng)能力結(jié)合，可能催生超越單純技術(shù)轉(zhuǎn)讓的戰(zhàn)略價值。
創(chuàng)始人退出，但品牌永續(xù)
徐福記被收購，對它自己來說也不是壞事。
自從在1992年以家庭作坊的模式起步，徐福記憑借“兄弟均分股權(quán)+家長式?jīng)Q策”的治理結(jié)構(gòu)迅速崛起，一直到2006年在新加坡上市時，創(chuàng)始人徐氏家族仍然保持了大量的家族控股權(quán)。
但家族式的治理方式畢竟上限不高，2010年徐福記營收達43.3億元，但庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)高達72天，比行業(yè)均值多出30天，暴露出家族管理在供應(yīng)鏈精細化管控上的短板。
雀巢的介入實質(zhì)是治理體系的重構(gòu)。2015年徐氏家族完全退出經(jīng)營層后，雀巢派遣的首任CEO約翰·蔡（John Cai）啟動職業(yè)經(jīng)理人制度改革：將57個家族親信擔任的中層管理崗位替換為具備快消品經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，并引入KPI考核體系。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為治理升級的關(guān)鍵抓手，雀巢將全球通用的SAP系統(tǒng)植入徐福記后，2018年庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)降至55天，較家族管理時期壓縮24%。
更具突破性的是需求預(yù)測模型的建立：通過分析十年春節(jié)銷售數(shù)據(jù)，將年貨檔期產(chǎn)能波動率從±40%降至±15%。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策機制，徹底改變了家族時代憑經(jīng)驗備貨的生產(chǎn)模式。
徐氏家族代際傳承斷裂，也是品牌出售的客觀原因之一，公開信息顯示，徐氏家族第二代無人涉足企業(yè)經(jīng)營。
徐福記掌門人徐乘的心態(tài)還是挺好的，他曾經(jīng)說過：“未來徐福記沒有徐家人也可以，只要品牌能夠永續(xù)，消費者就不會忘記創(chuàng)辦的徐氏家族?！?/p>
徐福記雖然改嫁了，但它仍然是國內(nèi)零食消費品牌不可忽視的大玩家。