文｜空間秘探 秦敏慧
近日，萬科泊寓官方公眾號發(fā)布招募加盟商的消息，引發(fā)整個商界的討論。眾所周知，加盟是企業(yè)規(guī)模擴張的重要方式之一，在酒旅行業(yè)被廣泛運用，作為長租公寓龍頭企業(yè)的泊寓，學(xué)習(xí)酒店搞加盟，真的準(zhǔn)備好了嗎？真能成功嗎？
萬科泊寓的兩個加盟模型
萬科泊寓官方公眾號連續(xù)多次發(fā)布招募加盟商的消息，近日，其官方公眾號又不知何種原因，突然又撤下相關(guān)招商消息，但作為長租公寓頭部企業(yè)，其開放加盟的戰(zhàn)略動作還是引起了廣泛熱議。
根據(jù)萬科發(fā)布的加盟模型，分為兩種形式：
一是：項目加盟。對于手握優(yōu)質(zhì)物業(yè)的投資者，泊寓為資產(chǎn)方提供可勾選、菜單式的運營能力服務(wù)清單，包括加盟授權(quán)（品牌及品牌標(biāo)準(zhǔn)）、系統(tǒng)使用（小泊科技系統(tǒng)作為運營管理系統(tǒng)）、銷售運營服務(wù)（店長駐場管理、團隊支持、泊寓渠道服務(wù)、銷售運營指導(dǎo)服務(wù)等）、會員服務(wù)（客戶享受泊寓會員權(quán)益內(nèi)容）、收款渠道（泊寓提供收款渠道、降低交易手續(xù)費）、其他服務(wù)（泊友生活、10T硬件、供應(yīng)鏈及產(chǎn)品建造服務(wù)）。
二是，資金加盟。適合尋求穩(wěn)定收益但不愿意直接參與運營的投資者。泊寓為投資者鏈接優(yōu)質(zhì)項目，后續(xù)再進行營銷運營管理等服務(wù)。
也就是說，加盟投資方要么“有房”要么“有錢”，而泊寓在其中“牽線拉橋”，投資者可以選擇按照泊寓的標(biāo)準(zhǔn)投資，或者成為泊寓的投資方，參與到某個項目中。
事實上，在重資產(chǎn)的長租公寓領(lǐng)域，擁有前期項目改造資金投入量大、資產(chǎn)回收周期長的特點，理論上是加盟模式的密集賽道。
該模式最早出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)系長租公寓品牌中，如在2014年，窩趣公寓提出委托管理輕資產(chǎn)加盟模式，目前有90%左右的項目屬于加盟。2015年，魔方公寓宣布開放眾籌式加盟合作，聯(lián)合人人投為投資者定制眾籌解決方案。2017年，貝客公寓開啟一站式加盟模式，為售后返租型房地產(chǎn)開發(fā)項目提供全程租賃代理服務(wù)，也可以根據(jù)企業(yè)要求，量身定做精準(zhǔn)開發(fā)公寓項目。后續(xù)貝客公寓被自如收購后，用加盟合作方式在二、三線城市拓展市場。
上述早期使用加盟模式的長租公寓品牌大多屬于創(chuàng)業(yè)型，憑借品牌優(yōu)勢，通過定制化可復(fù)制的模式，尋求加盟合作伙伴，快速復(fù)制經(jīng)營模式，實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，擴大市場占有率。與之不同的是，在長租公寓發(fā)展之初，房企系的長租公寓品牌中幾乎沒有開放加盟合作的案例，而萬科泊寓的這次開放加盟對于市場來說，有點意外，或許也對房企系公寓品牌有點啟示意味。
加盟或許是第二增長曲線
說是意外其實也在情理之中。相比創(chuàng)業(yè)系，房企系的長租公寓品牌背靠大金主，在長租公寓市場發(fā)展早期，資金實力較為雄厚，可以為旗下長租公寓品牌“輸血”，根本不需要加盟這種“輕資產(chǎn)”模式。
房企切入長租公寓領(lǐng)域的主要方式有兩種，但都提供出自己的房源，來降低對傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的依賴。
第一種以自營為主，獨立運營品牌。如萬科從2015年開始嘗試長租公寓業(yè)務(wù)，成立“萬科驛”后更名“泊寓”。隨后，泊寓運營團隊隨著萬科長租公寓事業(yè)部重組而正式形成。品牌主要通過租賃或購置閑置房產(chǎn)進行改造，以租賃和增值服務(wù)獲取利潤。
第二種房企選擇與長租公寓運營公司合作，通常房企提供房源，運營公司提供運營管理服務(wù)。如保利地產(chǎn)成都公司與四川優(yōu)客逸家合作，聯(lián)手打造“UOKO公寓”，保利提供房屋租賃場所，而優(yōu)客逸家將按照青年居住標(biāo)準(zhǔn)，提供裝修、維護、有償O2O等一系列運營服務(wù)。
2016年之后，住房租賃市場作為深化住房制度改革的重要內(nèi)容，受到多項政策鼓勵。彼時，房地產(chǎn)行業(yè)處于白銀時代，面臨發(fā)展瓶頸的房企紛紛考慮轉(zhuǎn)型，從“掙快錢”的思維邏輯，轉(zhuǎn)向“掙慢錢”的長租公寓上去，而租賃市場也是居住剛性需求的部分之一，加之政策利好，房企入局長租公寓成為其轉(zhuǎn)向存量市場的“新風(fēng)口”，充足的資金與自有開發(fā)項目的加持下，加盟合作模式似乎沒有什么用武之地。
不過，眼下時局發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。萬科近日發(fā)布年度公告稱，2024年營業(yè)收入3431.8億元，同比下降26.32%；歸屬于上市公司股東的凈虧損494.78億元，去年同期凈利潤121.63億元，創(chuàng)業(yè)績最大滑鐵盧，成為A股2024年虧損金額最大的上市公司。
失之東隅收之桑榆，“泊寓”作為全國最大集中式公寓提供商，去年營業(yè)收入37.02億元，同比增長7%，在住房租賃領(lǐng)域取得顯著成績。同時，泊寓2024年新拓展房源4.06萬間，凈新增開業(yè)1.11萬間，其中開業(yè)19.12萬間，服務(wù)企業(yè)客戶超5400家。此外，品牌積極響應(yīng)國家納保政策，房源納保12萬間以上。
可見，泊寓作為萬科核心業(yè)務(wù)之一，通過開放加盟一定程度上為母公司“減壓”，從重資產(chǎn)持有轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)運營，與萬科提出的“瘦身計劃”有異曲同工之妙，加之深鐵等國企高層接管萬科，盡管仍是老萬科人對接長租公寓事業(yè)線，但泊寓已經(jīng)成為一個獨立板塊，很難再像過去一樣，享受集團的耐心“培育”和“輸血”了。
為何萬科泊寓要急于規(guī)模擴張？
一方面，行業(yè)已基本形成多主體并行的新局面。房企、市場化租賃企業(yè)、央企、國企、地方城投、金融機構(gòu)、投資機構(gòu)等多方加入，這種局面對于企業(yè)來說壓力是空前的。
另一方面，存量收購正處于快速發(fā)展階段?！笆奈濉碧岢黾涌彀l(fā)展長租公寓市場是住房供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重中之重，同時今年是保租房的收官之年，以政府為主導(dǎo)的保租房項目租金低于市場價20%-30%，且配套教育、醫(yī)療資源，虹吸60%以上中低收入租客。保租房大量入市使得租賃市場出現(xiàn)明顯分化，企業(yè)需要重新思考其市場定位和經(jīng)營策略。
盡管泊寓納保房源超12萬間以上，以REITs為代表的退出機制，推動品牌向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變，助力其規(guī)模穩(wěn)健發(fā)展，但在保租房REITs發(fā)行規(guī)模突破500億元的當(dāng)下，市場化長租公寓融資成本升至8%-10%，資金鏈壓力倒逼企業(yè)降價求生。
在面臨眾多同行競爭和保租房大量擴張的沖擊下，萬科不得不從發(fā)展模式上著手，以更龐大的基本盤來保證資金的持續(xù)注入，獲取更多優(yōu)質(zhì)的物業(yè)地段，或許泊寓的加盟模式是萬科冀求的“第二增長曲線”。
加盟商能賺到錢嗎？
不過回到最初，對于加盟商而言，最關(guān)心的問題還是加盟泊寓能不能賺到錢？因此，在選擇加盟前還需要思考幾個問題。
其一，泊寓的產(chǎn)品是否有品牌溢價的能力？先來看看目前的成績，泊寓新拓展房源4.06萬間，凈新增開業(yè)1.11萬間，服務(wù)企業(yè)客戶超5400家，在去年租賃市場整體下行的情況下，泊寓規(guī)模持續(xù)擴大能維持凈新增開業(yè)房源1萬間實屬不易。
但在品牌產(chǎn)品端，規(guī)模擴張的速度并不與其品牌力成正比。以泊寓主打的青年公寓為例，其裝修風(fēng)格、公共空間和社群活動上與其他品牌的青年公寓，如魔方、龍湖冠寓等，有較高的相似性，缺乏很明確的記憶點。此外，泊寓大多房源由商辦樓、工程廠房存量改造而來，容易出現(xiàn)房間較為狹長、采光、通風(fēng)不佳等問題。
在品牌服務(wù)端，集中式長租公寓主要以物業(yè)配套服務(wù)為主，但服務(wù)項目的同質(zhì)化趨勢較為明顯。大多數(shù)配套公共區(qū)域，其中健身房、書吧、咖啡吧、公共廚房、開放式會議室等區(qū)域成為標(biāo)配。因此，整個市場大環(huán)境下品牌缺乏差異化，標(biāo)準(zhǔn)化裝修占比超80%，社區(qū)活動重復(fù)率超60%，創(chuàng)新能力不足，難以拉開差距。
從用戶黏性來看，酒店客戶往往對品牌具有較高忠誠度，酒店加盟背后是一套成熟的財務(wù)模型、專業(yè)的供應(yīng)體系和服務(wù)管理體系。相比之下，在租房決策過程中，租客更關(guān)注房屋的價格、具體位置、居住品質(zhì)，品牌的影響力相對較弱。
盡管泊寓平臺在提高用戶忠誠度方面采取了多種措施，如建立了24小時響應(yīng)機制，強化服務(wù)響應(yīng)，確保租戶的安全和健康；手寫生日賀卡、幫助尋回失物等，但據(jù)萬科泊寓表示，其平均租期從之前的9個月縮短至7個月，3個月內(nèi)租期占比更高達(dá)40%，較短的租期使得客戶在租房決策中對品牌依賴性不高。
其二，加盟商自主運營的程度有多少？從泊寓加盟的兩種形式來看，項目加盟模式和資金加盟模式，都可以根據(jù)加盟商的具體需求靈活定制服務(wù)。值得一提的是，項目加盟模式中品牌及品牌標(biāo)準(zhǔn)作為加盟模式中的重要組成部分，也可以按需選擇。
而與長租公寓行業(yè)同屬“居住”板塊的酒店行業(yè)，通常會賦予加盟商品牌形象的使用權(quán)利，并在統(tǒng)一的經(jīng)營模式下進行酒店經(jīng)營，這種授權(quán)意味著需要接受品牌方的統(tǒng)一管理和標(biāo)準(zhǔn)化要求，來保持品牌形象的一致性。
硬幣的反面是，泊寓將較高的自主選擇權(quán)交到了加盟商手里，品牌的純度容易被稀釋，當(dāng)品牌方?jīng)Q定改變市場策略或產(chǎn)品方向時，加盟商需要具備一定的自主決策能力與運營能力，包括市場分析、顧客需求判斷等。同時，自主性的提高會導(dǎo)致品牌與加盟雙方在運營決策上，缺乏規(guī)范化的指導(dǎo)者，當(dāng)總部的直接管理缺位后，可能導(dǎo)致品牌的一致性在不同地區(qū)的體現(xiàn)存在差異。
值得關(guān)注的是，酒店特許經(jīng)營與泊寓的加盟模式還有些許不同，酒店品牌方依舊會將旗下品牌形象許可給酒店加盟方使用。如溫德姆酒店集團在加盟商購買特許經(jīng)營模式后，可自主建設(shè)或改造酒店，集團則提供品牌支持、管理培訓(xùn)和市場營銷等服務(wù)，降低集團運營成本的同時也給了加盟商更大的自主權(quán)。
因此，回到泊寓的加盟模式，泊寓不會過度突出自身品牌的獨特價值主張、品牌形象塑造等方面，更多聚焦基礎(chǔ)運營的支持，把加盟商引入門，為想要入局長租公寓的投資者創(chuàng)造出機會。在開放加盟的基礎(chǔ)上通過品牌授權(quán)費、管理費、運營分成等直接創(chuàng)收，在撬動社會資本杠桿的同時吸引更多閑置資金參與，同時快速搶占市場份額，提升行業(yè)集中度。
長租加盟會像酒店一樣成功嗎？
從“房住不炒”政策的持續(xù)推廣，到越來越多資本主體進入租賃市場，包括國央企、民營企業(yè)和外資等。在政策的加持下，多方主體帶來資金的同時，還引入了專業(yè)的管理和運營理念，推動租賃市場行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，其商業(yè)體系愈加成熟。
與此同時，保租房加速入市，導(dǎo)致部分城市租賃市場面臨一定的下行壓力。因此，加盟模式是分擔(dān)長租公寓市場化競爭的方式之一，但加盟模式是否真的能跑通租賃市場，還需要關(guān)注以下幾點。
/ 是否擁有透明化的盈利模型？
透明的盈利模型在加盟業(yè)務(wù)中十分關(guān)鍵，其中分潤機制設(shè)計不僅關(guān)系到加盟商的利益，也直接影響到整個加盟體系的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。泊寓自主性較強的加盟模式，需要將運營服務(wù)量化成可精確計算的數(shù)字模型，并分配每一次的利潤計算，這對平臺的技術(shù)提出了更高的要求。
同時，加盟涉及多種成本，如房租成本通常占總成本的30%-50%。如果能有效控制房租成本，在租金收入一定的情況下，利潤就會增加。從成本控制中反映出來的是品牌背后采購以及供應(yīng)鏈的規(guī)?；芰?，規(guī)?；募蓪⒋蟠蠼档脱b修成本。如錦江酒店（中國區(qū)）建立了“錦江全球采購平臺”系統(tǒng)，該平臺匯聚了超過15萬款SKU商品，并支持百萬級訂單的配送規(guī)模，具有較強的整合能力和廣泛的資源調(diào)配范圍，為酒店投資人提供高性價比的產(chǎn)品和專業(yè)服務(wù)。
/ 是否具有本地化的產(chǎn)品策略？
不同地區(qū)的租戶需求存在差異，不同地區(qū)的消費力也截然不同。因地制宜的加盟產(chǎn)品策略，本質(zhì)上是輕資產(chǎn)+本地資源深度結(jié)合的凝練，也是在激活加盟商的最大價值。
窩趣以一線和強二線城市為主，加盟商提供存量物業(yè)（如舊廠房、商辦樓），品牌方根據(jù)城市能級設(shè)計產(chǎn)品。如在廣州，針對城中村改造項目推出“小戶型+共享社區(qū)”模式，把原戶型一室或者多室一廳的室內(nèi)格局，用最小的改動方式，調(diào)整合理的戶型配比，改造成經(jīng)濟效益最高的單間戶型，設(shè)計出符合細(xì)分市場的租賃戶型偏好。
/ 是否具備穿越市場周期的能力？
據(jù)最新數(shù)據(jù)，長租公寓市場受到宏觀經(jīng)濟增速放緩影響，居民支付能力收縮，導(dǎo)致租客租金收入比從30%-40%降至20%，消費降級直接導(dǎo)致長租需求萎縮。與此同時，資產(chǎn)回報率走低，房地產(chǎn)租售比持續(xù)低于國際警戒線（如上海僅1.5%），租賃企業(yè)被迫降價以維持現(xiàn)金流，形成“租金越降-資產(chǎn)價值越貶”的惡性循環(huán)。同時，2025年集中式長租公寓供應(yīng)量同比增長較大，而同期外來常住人口首次出現(xiàn)負(fù)增長，供需差擴大。在宏觀經(jīng)濟增速放緩的情況下，長租公寓市場的需求和供應(yīng)都受到影響，導(dǎo)致市場波動加劇。
穩(wěn)定的出租率與客源是應(yīng)對市場的有力途徑，泊寓選擇構(gòu)筑企業(yè)級服務(wù)藍(lán)海，為多家企業(yè)員工提供住宿服務(wù)，包括騰訊、比亞迪、順豐、美的、大疆等知名企業(yè)。在經(jīng)濟周期波動、政策調(diào)整等因素影響下，穩(wěn)定的基本盤能夠為公寓提供一定的抗風(fēng)險能力，減少市場波動對公寓運營的影響。
綜上，泊寓的加盟試驗其實是一場租賃市場的效率革命。如今，租賃市場早已從野蠻生長的時期轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作的過渡階段，輸出標(biāo)準(zhǔn)化運營體系的能力將是公寓品牌之間的下一場較量。這次，以房企為代表的萬科泊寓“先發(fā)制人”，當(dāng)比賽的鐘聲敲響，加盟轉(zhuǎn)型能否為泊寓增添更多的砝碼，或許不久的市場表現(xiàn)才能給出終極答案。