文 | 娛樂資本論 李靜林
品牌收割機安踏再度轉(zhuǎn)動飛輪，給自己的版圖列表上加入一個重磅名字。
4月10日，安踏集團發(fā)布公告，從Topgolf Callaway Brands公司手中全資收購德國戶外品牌Jack Wolfskin（后文均稱狼爪），基礎(chǔ)對價現(xiàn)金2.9億美元，約合人民幣21億元。加上凈營運資金及其他慣常調(diào)整項進行調(diào)整，預計本次收購將于2025年第二季末或第三季初完成。
這是一則已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)流傳一月有余的傳聞，最終塵埃落定。被一眾收購品牌捧上千億營收的安踏，依然不停擴充自己的版圖。已在戶外領(lǐng)域有深度布局，牢牢占據(jù)高端市場的安踏，想要借著狼爪這個有著四十余年歷史的德國品牌，進軍千元區(qū)間的大眾戶外賽道。
超高端始祖鳥、高端Salomon、迪桑特、可隆、大眾市場狼爪......安踏對戶外市場的滲透步步清晰，嚴絲合縫。風起云涌的運動戶外江湖，儼然走向「安踏+其他」的市場大格局。
這個運動戶外領(lǐng)域的超級品牌帝國，依然在不斷膨脹。
2024年是安踏實現(xiàn)跨越的一年，業(yè)績首次突破千億大關(guān)，成為全球第三大運動用品集團。
財報數(shù)據(jù)顯示，安踏主品牌、FILA和其他品牌（包括可隆、迪桑特等）的收入分別為335億、266億和107億元，在總收入中占比分別是48.6%、40.3%和11.1%。疊加亞瑪芬51.83億美元（約合人民幣378億元），安踏集團總收入達到1085.78億元。當前，全球市場的千億運動品牌只有耐克、阿迪達斯和安踏三家。
然而在千億數(shù)字之下，安踏實際面臨著業(yè)務(wù)換檔的現(xiàn)實和深層訴求。盡管FILA的收入規(guī)模依然很大，但增長引擎已從FILA切換到可隆和迪桑特身上，戶外風潮從運動時尚手里接過接力棒。
FILA的降速從幾年前就開始。2019年到2024年，其營收增速分別是73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、6.1%。今年初安踏時尚運動品牌群換帥，老功臣姚偉雄離任，營銷背景出身的江艷接任。當時有行業(yè)從業(yè)者接受采訪時表示：“現(xiàn)在姚的年齡和精力可能不太適合高強度的前線業(yè)務(wù)拼殺，尤其是FILA當前面臨的挑戰(zhàn)不同以往?！边@句話也透露出FILA相對尷尬的處境。
此消彼長之間，可隆和迪桑特成為安踏新的增長曲線。2024年，這兩個品牌成功躋身百億規(guī)模，收入同比漲幅達到53.7%。
安踏集團董事局主席丁世忠在解讀業(yè)績時提到：“無論是中國（市場）還是全球（市場），過去兩到三年，做得好的品牌都是小眾垂類品牌”——這句話無疑解釋了安踏多品牌業(yè)績增減的市場原因，也給這次收購狼爪埋下伏筆。
可隆、迪桑特突破百億，可喜的同時也讓安踏開始做下一步思考——丁世忠的判斷是，百億規(guī)模品牌都很難獲得高增長。順著這個思路往下想，安踏勢必要在可隆、迪桑特之外做持續(xù)的多品牌布局。FILA在安踏的構(gòu)想中已經(jīng)結(jié)束高增長，未來的目標是穩(wěn)定，可隆和迪桑特也在可以預見的未來要走向這個階段。
狼爪適時浮現(xiàn)，給了安踏全新的著力點。更重要的是，狼爪補足了安踏品牌布局的一塊空白。
品牌定位上，價格在1000-3000元區(qū)間的狼爪卡住了戶外中端市場，也就是安踏公告中提到的「大眾戶外運動」圈層。而高端市場，安踏早就靠亞瑪芬和可隆、迪桑特等品牌牢牢占據(jù)。反倒是低一個價格段的區(qū)間，一直被北面、Columbia、凱樂石等品牌瓜分，安踏始終未能踏足。狼爪就是安踏在戶外領(lǐng)域品牌布局的又一塊拼圖。或許我們可以預測，短期內(nèi)進入安踏體系的狼爪不會大幅度抬價，而是要把所處的價格帶牢牢占住。
收購狼爪也將繼續(xù)推進安踏的全球化戰(zhàn)略，尤其對歐洲市場腹地的深入。借助狼爪在大本營歐洲的影響力，安踏有機會提升品牌的影響力和知名度。
安踏的厲害之處在于對機會的敏銳嗅覺，而多品牌運營戰(zhàn)略則能最大程度讓安踏實現(xiàn)對機會的捕捉。從FILA的運動時尚到始祖鳥的戶外浪潮，有趣的是可隆、迪桑特在體制內(nèi)受歡迎，而這兩個品牌布局也更傾向于北方，尤其東北。不管吹起哪陣風，安踏都有相應(yīng)的品牌向市場輸出供給。一定程度上，安踏像服裝領(lǐng)域的字節(jié)跳動，多業(yè)務(wù)布局，內(nèi)部業(yè)務(wù)間賽馬，最終目的是吃到市場份額，保持高營收規(guī)模和增長效應(yīng)。
而這種構(gòu)建品牌帝國的模式更像LVMH，盡管遠沒有像LVMH做到航空母艦的程度，畢竟奢侈品的概念遠比運動的容量更大。但手段極其相似，抄底然后運作后升值漲價（例如LVMH收購箱包品牌RIMOWA后大幅漲價），LVMH和安踏一樣非常看重那些擁有獨特社群且正在上升期的品牌，并且形成一種多維度“共生”的協(xié)同效應(yīng)。
不過不同于LVMH的數(shù)次折戟，目前安踏在收購子品牌上幾乎沒有失手，從成功率來看，似乎安踏還更勝一籌。
不過，安踏想要重新做起狼爪的難度不小。
毫無疑問狼爪早已過氣，甚至每況愈下。它有輝煌的過往，1981年創(chuàng)立于德國，產(chǎn)品線涵蓋徒步、自行車、滑雪以及露營等場景，在歐洲市場頗有競爭力。但最近20年，這一品牌四度易主，估值一路下滑，巔峰時的標價達到7億歐元，上一次被收購的價格跌至4.76億美元。
2024年，狼爪徹底退出美國和俄羅斯市場，同年還更換了中國區(qū)總經(jīng)理。作為中國戶外人群較早接觸的專業(yè)品牌，狼爪的中國市場銷量一度占到全球銷量的21%。但近些年，由于對渠道的粗放管理，以及品牌在競爭中失勢，徹底失去新一代年輕人，狼爪在中國市場也江河日下。
現(xiàn)階段狼爪在中國的渠道主要靠直營門店、電商和第三方分銷公司。巔峰時期狼爪在中國有700家門店，現(xiàn)在只有36家直營店，而且大部分（10家）分布在奧萊等非核心商圈。體育咨詢公司關(guān)鍵之道創(chuàng)始人張慶在接受36氪采訪時表示，因存貨周轉(zhuǎn)及渠道管理等問題，過去數(shù)年來，狼爪的品牌力呈下滑趨勢。
另一不可忽視的問題是，近年來中國市場的戶外競爭異常激烈。與狼爪處在相似定位的Columbia，2024年在中國獲得超過20%的增長，北面2024年Q4在大中華區(qū)的增長也達到15%。還有Monbell、Goldwin等日本品牌，早已火遍小紅書。狼爪面對的是空間并不算大的市場夾縫，要付出更多努力才能重新回到消費者視野。
好在安踏有著亮眼的點石成金記錄。FILA在被安踏收購前連年虧損，幾乎就要砸在百麗國際手里。安踏用了十年時間讓FILA實現(xiàn)逆襲，這期間一直沒有公布FILA業(yè)績，直到2019年半年報才進入財報，一亮相，就是71.5%的高毛利，79%業(yè)績漲幅。
2024年始祖鳥母公司亞瑪芬終于盈利；在安踏的運作下，其他品牌（可隆迪桑特為主）的業(yè)績從2018到2023年翻了五倍還多，從原先的1.6億虧損做到2024年30.5億經(jīng)營利潤。
以DTC戰(zhàn)略為核心，超強的渠道能力和營銷能力，本土化的設(shè)計方向，是安踏賦予每個品牌的核心勢能。越來越多的購物中心一層，被安踏系品牌瓜分。不斷開大店，而且能深度運營好門店是安踏的核心優(yōu)勢。始祖鳥早就探索出了億元大店的規(guī)模，迪桑特的整體店效已經(jīng)到了240萬元，可隆的店效達160萬元。
產(chǎn)品的本土化也非常重要，迪桑特總裁是95年出生的丁少翔，他做出的重大改革是徹底本土化：在華業(yè)務(wù)安踏全權(quán)操盤，產(chǎn)品與日本完全差異。其余股東只是財務(wù)投資，不參與經(jīng)營層面的核心決策。據(jù)媒體報道，迪桑特自產(chǎn)商品比例已超過80%。如果對比可隆在韓國和中國的產(chǎn)品，消費者甚至會認為這不是同一家品牌。
狼爪首席執(zhí)行官Matthew Jung曾提到，中國本土戶外品牌的優(yōu)勢是設(shè)計、零售尤其是數(shù)字化零售體驗、供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度和舍得在營銷等方面重投入。這是狼爪的劣勢，但恰好是安踏的優(yōu)勢。狼爪需要借助安踏徹底推翻重建自己的渠道，也要在核心面料不具備競爭優(yōu)勢的前提下重新梳理產(chǎn)品思路，更得找到營銷突破口。
Columbia在過去一年的營銷動作十分值得借鑒，出色的代言人選擇（蔣奇明和文淇），優(yōu)質(zhì)的社媒傳播內(nèi)容讓這個老牌戶外品牌回到年輕人視線里，有網(wǎng)友曾打趣說到：“蔣奇明的 vlog，Columbia 的新策略”。當然，安踏系戶外品牌的營銷并不依賴代言人，令人印象深刻的只有Salomon和白敬亭的合作案例。在狼爪身上，安踏還需要摸索更多的創(chuàng)意嘗試。
早先，狼爪的高管曾說，“我們的任務(wù)是把品牌介紹給下一代，讓它重新煥發(fā)活力?！边@項未竟的歷史使命，如今落在安踏身上了。