文 | 聽潮Ti 郭佳怡
編輯 | 張曉
正式官宣做外賣兩個月后，京東和美團的競爭終于被直接搬上了臺面。
4月12日上午，美團核心本地商業(yè)CEO王莆中在社交媒體公開表達了對京東做外賣的看法，如下圖所示，可謂言辭激烈，不留情面：
王莆中社媒截圖，圖/即刻App
就在王莆中發(fā)文前一天，京東外賣上線了百億補貼，號稱將通過“全民補貼+爆品直降”的雙重機制，一年內(nèi)投入超百億元。
同一天晚（其實是4月12日凌晨），晚點LatePost發(fā)布了對京東集團CEO許冉的專訪文章，其中：
在提及京東為什么要做外賣時，許冉說京東外賣最重要的目的是解決行業(yè)痛點、滿足用戶需求，“稍微展開講，我們看到了比如食品安全的隱患、商家反映傭金過高、騎手基本沒有社會保障。京東有意愿也有能力去來解決這些問題......”
在提交與美團的競爭關系時，許冉說，“外賣行業(yè)本就是一個寬廣的賽道，第一它市場規(guī)模很大，第二增長依然很快，我認為完全容得下多個平臺?！?/p>
王莆中對京東的激進發(fā)言，是不是對許冉的回應不得而知，但此番交鋒后，起碼在“嘴仗”上，京東不接招了——對于王莆中的親自下場“攻擊”，劉強東表態(tài)，“......不要和人打口仗，不能產(chǎn)生社會價值”。
這挺陌生的，換到早些年，東哥說不定早已經(jīng)霸占微博熱搜了。2013年和蘇寧打價格戰(zhàn)時，他會在微博上直接貼出公司里“打蘇寧指揮部”的橫幅、還會說打的不夠過癮，原因只是對方網(wǎng)站老打不開，服務器老掛掉...
不過，時移世易，如今不再輕易顯露鋒芒的劉強東，戰(zhàn)力值可一點兒沒減弱。
至少過去的兩個月里，憑借著給商家免傭、給全職外賣騎手繳納社保這兩項舉措，京東外賣沒少讓美團和餓了么頭疼。
但吵歸吵鬧歸鬧，雙方暗斗也好、明爭也罷，最核心的問題其實只有一個：
京東做外賣/即時零售，對美團威脅有多大？01外賣局中局：美團慌了嗎？
2020年7月時，王莆中在社媒上發(fā)了一則動態(tài)：
“善戰(zhàn)者無赫赫之功：不是沒有勝利，而是勝利看起來如此容易，沒有懸念，沒有跌宕起伏，也就沒有了傳播點；就好像足球賽都容易記得大逆轉(zhuǎn)，不容易記得大勝一樣（中國隊除外）?！?/p>
這段內(nèi)容，是王莆中單純的個人思考分享還是有所隱喻，不得而知，但當時的美團，在外賣業(yè)務上幾乎找不到對手了——
同時期里，阿里本地生活內(nèi)部進行了一次系統(tǒng)反思，過去兩年里耗費了大量的錢和資源，在交了一遍學費之后，不再把市場份額放在第一位；抖音外賣也還沒有開始做；
王莆中是帶來這一局面的核心人物，他善戰(zhàn)，美團贏得外賣戰(zhàn)事，他也立下了赫赫之功。這讓他在2018年就成為了美團最年輕的高級副總裁，又在去年出任了美團核心本地商業(yè)的CEO。美團現(xiàn)在有兩位CEO，另一位是創(chuàng)始人王興，是集團CEO。
王莆中，圖/美團官微
按理說，位置越做越高、美團內(nèi)部很多人也給予他“情商高”的評價，如今王莆中大可不必在網(wǎng)絡上“開撕”京東，逞口舌之快。事實上是，放在更長的時間線里，從他2015年加入美團至今，歷經(jīng)餓了么、滴滴、抖音等對手，類似的事情幾乎沒做過。
京東外賣真的讓美團坐不住了嗎？
從基本面來看，現(xiàn)在的京東外賣，要動搖美團根基還不太現(xiàn)實。
根據(jù)京東外賣公布的數(shù)據(jù)，上線40天后，其日訂單量突破了100萬單。不過許冉透露，百億補貼上線后，京東外賣單量增長很迅速，餐飲日訂單量預計這周就會被突破500萬單。
做個對比，2024年美團僅非餐飲即時零售日單量已經(jīng)超過了1800萬單。
再來看另外一組數(shù)據(jù)。
過去兩個月里，京東外賣拿下了45萬家入駐門店，速度看起來也不算太差，問題在于不解渴——2024年美團的活躍商家數(shù)量為1450萬，餓了么也超過了400萬。
這樣來看，在供給端的商家數(shù)量、需求側的用戶心智上，京東外賣依然處于早期，即便美團有所忌憚其后續(xù)走勢，料想也到不了業(yè)務一把手親自開撕的程度。
更關鍵的原因或在于，京東外賣與美團過往的每個對手，打法都不同。
說到底，京東外賣這兩個月里受到的高關注度和討論度，本質(zhì)上與其策略相關——劉強東選擇了“彈幕”最多的打法。
給商家免傭是這樣、給全職騎手繳納五險一金是這樣、推出百億補貼也是這樣。
這倒不是說，京東外賣來勢洶洶倒逼美團和餓了么增加運營成本讓他們難受，比這點帶來更大壓力的，是沉沒成本。
過去十年里，美團一步步成長為中國最大外賣平臺的過程中，在某些時刻其實是被“妖魔化”的——這是平臺型互聯(lián)網(wǎng)公司都需要面臨的課題，但外賣業(yè)務鏈接商家、騎手、用戶三端的客觀屬性，決定了美團天然需要應對更復雜的輿論環(huán)境。
而京東外賣上線至今打出的每張牌，客觀上都讓自己站在了輿論高點。
京東這套打法當然沒錯。正像許冉說的那樣，京東下場做外賣，初心就是要解決行業(yè)痛點，現(xiàn)在京東不僅是自己做這件事，客觀上還拉動了美團和餓了么一起做，這也是市場喜聞樂見的變化。
只是當京東一次又一次重復自己“有意愿也有能力解決食品安全隱患、商家傭金過高、騎手基本沒有社會保障”的故事，難免給美團和餓了么帶去新的壓力——他們規(guī)模更龐大、生態(tài)系統(tǒng)更復雜、對應解決問題的難度也會更大。
但從另一個角度看，京東外賣這兩個月以來的舉措，幾乎也是作為行業(yè)新挑戰(zhàn)者為數(shù)不多能打的牌了。過去餓了么的反擊失敗、抖音外賣的黯淡離場，無一不說明了一點。
無論如何，你能看到的是，京東外賣現(xiàn)在頗有“初生牛犢不怕虎”的魄力，從騎手端到用戶側，都打出了讓市場足夠興奮、又讓美團和餓了么有點頭疼的牌。02京東O2O往事：死磕十年，中規(guī)中矩
按王莆中的說法，如果把外賣當做即時零售（30分鐘送萬物）的一部分，達達和京東到家早在2014年就開始了，只不過收效甚微。
這話前半句沒啥錯，但后半句其實有點言過其實，京東即時零售沒那么好，但也不算太差。
早在2014年前后，京東就開始著重加入零售業(yè)的O2O革命大潮中去了，只是這幾年，O2O某種程度上進化成了即時零售，京東繼續(xù)加碼。
乃至從這一角度來看，京東下場做外賣、做即時零售，也是在做老本行，不算是打破邊界進入新領域——電商本質(zhì)上也是零售，它只不過是零售業(yè)進階的一個階段、一種業(yè)態(tài)。
當然，以過去十年為一個跨度，京東在電商之后的零售業(yè)態(tài)探索過程，起初并不順利。
財經(jīng)網(wǎng)早年的一則報道中指出，早在2012年，還在京東任職、負責京東供應鏈的侯毅就向劉強東提出了要做O2O業(yè)務，劉強東研究了下，發(fā)現(xiàn)這是電商未來發(fā)展不可缺少的部分。
一開始京東的思路和打法還比較粗糙。2014年上半年，京東號稱與上海、北京、廣州等15余座城市的上萬家便利店達成了O2O合作，同時計劃在年底覆蓋中國所有省會城市和地級市。
早在那時，京東就聯(lián)手便利店推出了“1小時達”“定時達”“15分鐘極速達”“上門體驗”“就近門店售售后服務”等口號。
但粗糙就粗糙在，在配送效率和服務上難統(tǒng)一，當時京東O2O服務的配送主要分為兩塊，一是便利店商家自配送，二是京東自營配送團隊。
劉強東很快發(fā)現(xiàn)了問題，他認為核心有二：
其一，把O2O業(yè)務放在京東商城下面是推不動的，因為B2C業(yè)務如日中天時高層不會在意賠錢的到家業(yè)務；其二，用京東原有的配送員再來配送到家業(yè)務不現(xiàn)實。
再到2015年時，京東開始換打法。這年3月，京東到家開始內(nèi)測一款名為“拍到家”的獨立App。基于LBS送貨上門，主打零食生鮮三公里內(nèi)2小時送達，涉及品類涵蓋生鮮、超市產(chǎn)品、鮮花、外賣送餐等。
一個月后，“拍到家”更名為“京東到家”。
劉強東對此抱有厚望。當時他曾公開表示，2015年將把精力主要放到京東到家上，京東到家的任務就是打敗京東?！皩〇|到家的期望猶如騰訊對微信的期望，打造高頻App?！彼€這么說。
劉強東，圖/京東黑板報官微
甚至一直持續(xù)到6月份之前，劉強東都是親自帶隊O2O，并兼任項目負責人。
大概同一時期里，圍繞O2O戰(zhàn)略，京東的布局動作也在加快、布局力度在加大。其中一個關鍵舉措，是2016年4月和達達的合并。
雙方合并背后，還有過這樣一段往事。
2014年6月達達上線之后，起初創(chuàng)始人蒯佳祺主動去找王興聊過，據(jù)說聊得還不錯，不過最后選擇了和餓了么合作——到這年底時，達達的訂單有80%以上都是餓了么的外賣，已經(jīng)成為當時最大的即時物流公司。
但2015年6月餓了么自建的蜂鳥配送系統(tǒng)上線后，達達和餓了么的關系迅速降溫。蒯佳祺轉(zhuǎn)而自己做了外賣平臺“派樂趣”。
這時，已經(jīng)與大眾點評完成合作的美團又找上來了。但王慧文和蒯佳祺聊完不久，美團也上線了外賣眾包平臺。
接下來，才有了京東到家和達達的合并。雙方合并后的兩大業(yè)務板塊分別是眾包物流平臺、超市生鮮O2O平臺，前者繼續(xù)使用“達達”品牌，后者繼續(xù)沿用“京東到家”的品牌。當時，京東到家的業(yè)務覆蓋了13個城市、300多萬消費者。
那之后，京東到家接下來幾年的GMV增速，其實還不錯。
2020達達上市那年，京東到家平臺的GMV為253億，同比翻番。再接下來兩年，京東到家的GMV分別為431億元、633億元。
但跟美團相比，京東的速度就顯得相形見絀了。
美團閃購業(yè)務2018年才上線，帶隊的還是王莆中。短短一年后，其日均訂單量就有了小幾百萬單，年成交規(guī)模達到幾百億；再到2021年時，閃購的總交易額就達到了600-700億元的水平，京東到家被快速拉開差距。
不止如此，即時零售更復雜的戰(zhàn)局也已經(jīng)展開了——阿里還在狙擊、抖音也下場了。
但輕易認輸就不是劉強東了。過去的兩三年里，隨著劉強東重回一線，他開始發(fā)力了。03即時零售鏖戰(zhàn)：美團繼續(xù)守擂
京東做即時零售，當然不止靠京東到家。
事實上，2019年以來，京東圍繞即時零售業(yè)務的布局和變革，就一直在加快。
細數(shù)過去幾年，京東其實就三個關鍵詞：資源整合、統(tǒng)一品牌、戰(zhàn)略定調(diào)。
首先，京東重點做了一件事，把商超相關業(yè)務整合到了一起，開始統(tǒng)御集團資源，逐步加碼同城零售。
2019年9月，京東超市推出“物競天擇”項目，核心內(nèi)容是京東與品牌商聯(lián)合推出線上線下聯(lián)通的“最后一公里30分鐘消費”解決方案，涵蓋的線下網(wǎng)點，包括了京東便利店、京東電腦數(shù)碼專賣店、京東之家、前置倉等。
2020年4月，京東成立大商超全渠道事業(yè)群，整合了原有的消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店。
再到這年下半年，京東和達達集團聯(lián)合打造的“京東小時購”（也叫京東小時達）業(yè)務上線，算是統(tǒng)一了京東即時零售業(yè)務面向消費者的品牌。
此時，京東開始逐步深化達達與京東集團的協(xié)同，達達也加速融入京東體系。
2022年2月，京東增持達達集團股份至52%，正式接手京東的即時零售和即時配送業(yè)務，同時京東并表達達；去年9月，京東再次收購沃爾瑪所持有的達達全部股份，持股比例增加至63.2%；再到今年1月27日，達達收到了京東的私有化要約，將成為京東的子公司。
其次，京東開始將原先分散在不同觸點的即時零售業(yè)務進一步聚攏。
去年5月，京東即時零售業(yè)務品牌再次升級——由原來的京東小時達、京東到家整合為了“京東秒送”，京東App也開放了一級流量入口。
由此不難發(fā)現(xiàn)，繞了一圈以后，京東做即時零食，跟十年前開始做O2O時一樣，還是回到了京東商城下面，只不過跟當時比起來，如今的即時零售賽道早已呈現(xiàn)出確定性增量，京東也可以依托達達的配送體系來布局到家業(yè)務。
同樣跟十年前相似的是，即時零售業(yè)務的戰(zhàn)略地位也提了上來。2024年，“內(nèi)容生態(tài)、開放生態(tài)、即時零售”，被京東內(nèi)部稱為“三大必贏之戰(zhàn)”。
能不能贏另說，至少在那段評價京東做外賣的發(fā)文中，提到即時零售業(yè)務時，王莆中的言辭更加鋒利。
他透露美團非餐飲品類的日均訂單已經(jīng)突破了1800萬單，這讓某些公司“如鯁在喉，如芒在背”，暗指京東；
他還說即時零售的發(fā)展大勢擋不住，“‘狗急跳墻’也好，‘圍魏救趙’也罷，‘30分鐘送萬物’創(chuàng)造的新體驗一定會滿足更多用戶需要，把那些大而無當?shù)膫}配體系掃進歷史垃圾堆?！碑斎灰彩窃诎抵妇〇|。
王莆中此番主觀表態(tài)，其實暗含了三個觀點：
第一，自然是強調(diào)了自身在即時零售領域的領先地位；
第二，喊話京東，寄希望于通過外賣業(yè)務搶到更多即時零售市場份額，沒那么容易；
第三，比起京東做即時零售的倉配模式，美團的模式更優(yōu)。
其中最值得關注的，莫過于第三點——美團和京東，其實呈現(xiàn)出了一定程度上的模式分化。
當下，美團的即時零售網(wǎng)絡中，除了閃購之外，旗下還有：
平臺模式的美團醫(yī)藥，包括了自營和加盟兩種模式；生鮮品類上，自營的小象超市（原來的美團買菜）；酒類，自營的歪馬送酒；自營的閃電倉松鼠便利。
不過美團現(xiàn)階段擴充即時零售網(wǎng)絡規(guī)模更依托的是“閃電倉”。
去年10月16日，美團即時零售產(chǎn)業(yè)大會上，王莆中透露，預計到2027年，美團閃電倉的數(shù)量將超過10萬個。
圖/美團官網(wǎng)
美團認為，即時零售行業(yè)近年來冒出了很多模式的物種，包括羅森這種“倉即是店”的業(yè)態(tài)、永輝、大潤發(fā)這種“店包含倉”的業(yè)態(tài)，以及小象超市、叮咚買菜、美團閃電倉一樣的獨立倉業(yè)態(tài)，進化到現(xiàn)在，閃電倉是更好的業(yè)態(tài)。
“美團閃電倉業(yè)態(tài)代表了當前即時零售的進化趨勢，是促進即時零售供給生態(tài)繁榮的關鍵所在?！蓖跗沃羞@么說道。
對比之下，京東現(xiàn)階段的一個重點，則在于自營的七鮮，倉配模式是“1店+N倉”——
圍繞一個門店建設多個衛(wèi)星倉，門店既可以服務周邊三公里訂單的配送，又可以滿足用戶逛店體驗并強化品質(zhì)心智，衛(wèi)星倉則用來滿足消費者的隨機性消費需求。這也是盒馬正在嘗試的模式。
今年以來，基于這一模式，七鮮的開店速度也在明顯加快。
有接近京東內(nèi)部的人士此前向剁椒Spicy表示，京東七鮮計劃到今年年底前，北京的店+倉總數(shù)突破100家，實現(xiàn)對北京區(qū)域的全覆蓋。
這樣來看，無論是基于自營還是基于平臺，在即時零售賽道，美團和京東的交鋒都在持續(xù)升級。
只不過，面向美團閃電倉，京東目前尚未出招，倒是餓了么步步緊逼美團。
去年10月23日，美團剛剛宣布完10萬閃電倉的布局目標后不到一周，餓了么就在2024即時電商未來商業(yè)峰會上，發(fā)布了“近場品牌官方旗艦店”項目，計劃在未來三年開出10萬家官方旗艦店。
你瞧，哪還有什么容易的競爭，無論是京東還是美團，放眼望去，他們的對手何止彼此。