文 | 硅谷101 王梓沁
編輯 | 陳茜
在2023年5月10日召開的股東大會上，大眾集團董事長Hans Dieter P tsch，被抗議者砸蛋糕示威。
背后的原因很直接：曾是燃油車時代引領者的巨頭大眾，這幾年噩耗重重，不斷地關廠和裁員。市場也開始對大眾失去信心，公司股價從2021年的近年高點，不斷下挫到高點的不到三分之一。
電動化轉型太慢，傳統(tǒng)車市場份額面臨下滑，公司營收也大幅縮減。大眾到底發(fā)生了什么？
雖然每個大公司都有大公司病，比如說利益各不相同的監(jiān)事會，長期內斗的管理層，變革者被多次驅逐等等；但與此同時，我們看到大眾身上有著幾乎所有傳統(tǒng)燃油車的縮影，也有德國和歐洲企業(yè)如今的困局。
在燃油車們努力朝電動車轉型之際，我們來深究一下：什么導致了大眾的困境？是公司決策錯誤？還是注定的命運？
01 電動化轉型受挫
首先我們區(qū)分一下“大眾汽車”和“大眾集團”這兩個概念。大眾集團作為燃油車時代的佼佼者，旗下共有12個子品牌，除了大眾汽車外，還有賓利、保時捷、布加迪、奧迪，其中奧迪下面又有蘭博基尼和杜卡迪，除此之外還有斯柯達、西雅特、斯堪尼亞（Scania）和曼恩（MAN）等。
曾經，大眾集團每年交付量上千萬輛，最近幾年有所回落，2024年交付量超過900萬輛，常年排名第二，僅落后于豐田。然而，如此龐大的汽車巨頭正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，而這個挑戰(zhàn)要從2015年開始說起。Chapter 1.1 排放造假引發(fā)的戰(zhàn)略調整
2015年9月18日，大眾被曝柴油汽車存在排放造假問題，利用軟件修改了發(fā)動機的排放控制策略。這次的事件史稱“排放門”，是大眾發(fā)展史上的一個重要轉折點。最終大眾為此負擔了147億美元的和解金、并花費182億美元來彌補這起全球丑聞造成的損失包括汽車召回，時任CEO Martin Winterkorn也因此辭職。
當排放門事件大規(guī)模爆發(fā)后，大眾的企業(yè)形象迅速坍塌。此時，公司急需一條新的戰(zhàn)略，彌補對環(huán)境的污染、沖淡負面影響，來重新獲得市場認可，而這項戰(zhàn)略就是電動化。2016年，Martin Winterkorn的繼任者Matthias Müller，在時任美國總統(tǒng)奧巴馬訪問德國期間，不僅親自向奧巴馬道歉，還宣稱大眾將大力進軍電動汽車領域。
Chris Reiter
彭博社記者：
這給公司帶來了數(shù)十億歐元的損失，以及罰款、召回費用和其他支出，并迫使大眾倉促轉向電動汽車領域，然而大眾并沒有做好轉型的準備。
這個轉型決策來得太迅速，大眾并沒有準備好。大眾原本的計劃是在2020年才占據全球電動汽車市場1.0～1.5%的份額，而排放門事件迫使電動化戰(zhàn)略提前幾年發(fā)力。
對外，這可能是轉移焦點的公關策略，但實際上對內，大眾那時對是否全力做電動車還搖擺不定，甚至直到如今，內部還有不同的對峙力量。這也注定導致了研發(fā)上的不順。
Chapter 1.2 缺失的“電車靈魂”——軟件
相比其他傳統(tǒng)車企，大眾的電動化轉型算得上是最早的一批。早在1970年，大眾就成立了未來研究中心（Centre for Future Research）用于研發(fā)電動汽車。在柴油門丑聞之后，大眾宣布大力進軍電動車市場，并在2016年的CES展會上推出了電動化平臺MEB。
但結果是起了個大早，卻趕了個晚集。最主要的原因在于，電動車和燃油車的做法相比差太大了，而大眾敗在了“軟件”上。
過去公認的汽車“三大件”是發(fā)動機、變速箱和底盤，但到了電車時代，“三大件”變成了電機、電池與電控系統(tǒng)。電動汽車變得更像手機、電腦這樣的電子產品，定義“好壞”的標準除了“機械”，還新增了“軟件”維度。
例如燃油車的四驅系統(tǒng)需要各種傳動軸、差速鎖，而電動車只要前后兩個電機，再加上軟件就能做到四驅。甚至可以通過布置更多電機，配合軟件算法，來精細控制動力輸出，實現(xiàn)原地掉頭、應急浮水等功能。
到了智能化時代，大家除了關注一輛車開起來如何外，還會在意車機系統(tǒng)好不好用、語音助手是否聰明、輔助駕駛能力如何等等。大眾的ID系列駕駛體驗依然在線，拖后腿的卻正好是電車的“靈魂”——軟件系統(tǒng)。
劉雅鑫
某汽車媒體負責人、車輛工程碩士研究生：
其實ID系列的整體駕駛感受都很好，不過現(xiàn)在的新能源車加入了更多各種各樣的功能，比如智駕等等，但我們之前試的ID系列的車，我就算用Carplay都不想用它的車機。
大眾的軟件問題早在研發(fā)時就已經初見端倪。2019年，大眾ID.3都已經完成生產了，卻因為開發(fā)人員遇到了大量軟件問題，不得不一直存放在停車場而無法交付。
即使ID.3上市交付后，依然有不少車主投訴系統(tǒng)卡頓、無法聯(lián)網、頻繁彈出故障碼、甚至導航過程中直接黑屏。而大眾的專家對此給出的原因，竟然是“底層架構開發(fā)的過于倉促”，正如前文所說，大眾在轉型時還沒有完全準備好。
牛書斌
英前全球美元基金汽車分析師：
歐洲在軟件人才方面是比較弱勢的，基本上沒有一個大型的互聯(lián)網公司在歐洲，也幾乎全盤錯失了互聯(lián)網革命。因此歐洲沒有足夠的軟件人才，大眾的智能化自研之路也一直坎坷。
為了解決軟件方面的缺失，大眾在2020年成立了一家名為Cariad的公司，用于為整個集團研發(fā)車機系統(tǒng)、輔助駕駛、平臺架構等一系列的軟件。大眾不僅從各子公司派去了不少人，同時還挖來了特斯拉、思愛普（SAP）的員工，并批準了270億歐元的研發(fā)預算。
但結果卻是，由于Cariad研發(fā)進度太慢，導致奧迪原本打算在2024年推出的Artemis車型無奈跳票至2026、甚至2027年，而保時捷、賓利的電動車型也紛紛推遲。2022年7月，Cariad被爆出將縮減組織規(guī)模，2023年5月，Cariad除了人力資源主管外，其他一眾高管全部被替換。
Chapter 1.3 技術自研緩慢、大眾布局投資結盟路線
大眾在電動化浪潮中的困境，也有部分原因是來自中國車企與特斯拉的崛起、新冠疫情、以及地緣方面的動蕩。
牛書斌
英前全球美元基金汽車分析師：
從2020年開始，特斯拉的股價和中國國內的電動車股價都在暴漲。如果大眾的電動化轉型跟不上這些新興勢力的腳步，那它們對大眾的基本盤會有很大的沖擊。
大眾并不是沒有嘗試自救，比如2015年，時任大眾CEO的Martin Winterkorn為了削弱過于集中的權力，開始積極推進去中心化，成立四個新的控股公司，將更多的權利與責任下放給品牌和地區(qū)負責人。
Rob Li
紐約Amont Partners管理合伙人：
Martin Winterkorn拆四個小公司出來，是為了給大家更多的自主權，可以在一些決定上略過各種官僚流程。但這個措施治標不治本，大眾最根本的問題還是在于公司治理，因為大眾相當于是一個半國企，如果不解決頭部的問題，只解決一些細枝末節(jié)的事情是不夠的。
后續(xù)兩位CEO Matthias Müller和Herbert Diess也致力于從大眾的組織結構上改革來提升公司效率、推動創(chuàng)新速度，但結果卻是被趕出了公司。
電動汽車市場分析師Alex Voigt也在推文中表示：自負、傲慢和獎金制度阻礙了電動化目標的實現(xiàn)。大眾汽車將繼續(xù)失敗，并不是因為它沒有能力研發(fā)更好的技術，而是因為該公司通過解雇Herbert Diess證明了它沒有能力進行根本性的改革。
Cariad的進展緩慢，讓大眾高層目前降低了自研路線的優(yōu)先級。最近兩年，大眾對電車的布局優(yōu)先級更偏向于：和新勢力車企合作或結盟，引入后者的技術，來加快大眾推出新電車的時間表。
比如最近幾年，大眾開始大力與中國企業(yè)合作，投資自動駕駛公司地平線、入股新勢力小鵬并聯(lián)合研發(fā)電車架構、成立安徽大眾、與上汽合作推出奧迪電動汽車等。但這些外部的合作也存在矛盾。
劉雅鑫
某汽車媒體負責人、車輛工程碩士研究生：
大眾依然在用傳統(tǒng)的方式跟中國車企、供應商合作。他們希望自己掌握主導權，而中國的車企、供應商更多去做輔助的角色。但是發(fā)現(xiàn)根本行不通，大眾現(xiàn)在的技術不如中國車企，因此就必須讓合作的主導權握在中國車企手里。所以大眾在和中國企業(yè)合作的過程中，一直在抗爭“誰說了算”。
2024年，大眾布局了重要的新一步棋：承諾投資58億美元、與美國電動汽車初創(chuàng)企業(yè)Rivian成立合資公司，最早在2027年推出首款全新電動車型。此舉被認為是大眾自救計劃中的另外重要一步，特別是在北美市場的布局。Rivian在市場上直接對標特斯拉，主打電動皮卡和SUV市場，背后還有科技巨頭亞馬遜簽訂的10萬輛電動貨車的大訂單。
但過去幾年因為產能問題，Rivian在生產和交付上一直起不來，在2024年全年僅交付了五萬輛出頭。并且Rivian也有很多小問題，修理起來很花時間，售后服務也跟不上。這也讓Rivian股價自上市以來，跌超90%之多。
所以，大眾對Rivian的注資和結盟對兩方來說都是意義重大的。對大眾來說，當自研技術已經落后，并在關鍵的亞洲市場輸給了中國造車新勢力之際，如何抓住北美市場，將是電車布局的新戰(zhàn)略支撐關鍵。
而就在大眾斥巨資58億美元投資Rivian的同一年，為了減少成本、提高效率，大眾管理層決定關閉德國部分工廠，引發(fā)了工人們多次罷工。
直到12月20日，工會與其他管理層終于達成協(xié)議：大眾集團不會“立即”關閉工廠，也放棄了員工的降薪計劃。而工會也退了一步，同意大眾在“未來”裁員35000人。
Rob Li
紐約Amont Partners管理合伙人：
我覺得這可能是雙方妥協(xié)的結果，不是今天立刻就裁員，而是可能在未來幾年之內再裁。如果今后幾年全球經濟恢復，也可能不裁員，保住大家的飯碗。
除了裁員之外，工會也對管理層施壓。其中，德國金屬工業(yè)工會（IG Metall）表示希望股東減少股息，并在后續(xù)談判中，認為公司的管理委員會（以CEO為領導核心的團隊）也應該盡自己的一份力。最終在今年的1月9日，大眾集團宣布所有高管將合計減薪3億歐元。
大眾在電車轉型之路上的不順，讓很多人不解。如此一家巨頭車企，要人有人，要經費有經費，給Rivian的投資也高達58億美元，但為什么總是創(chuàng)新失敗呢？更深層的答案，藏在大眾集團的組織架構與管理問題中。
02 埋藏已久的隱患：企業(yè)文化
Chapter 2.1 臃腫的組織架構大眾集團的問題主要為兩點，第一是過于冗長的組織架構，第二是高壓、擺爛的企業(yè)文化。
先看第一點，據內部人士透露，奧迪就曾委托麥肯錫調查Cariad的問題。調查結果顯示，Cariad內部人員之間溝通效率之低下，是導致項目進展不順的很大原因。
2022年5月，Cariad公司的CEO Dirk Hilgenberg在接受訪談時承認，Cariad的問題只有10%是技術性的，而剩下的90%都來自于公司文化。根據Hilgenberg的解釋，由于Cariad的員工來自各個公司，短時間內就匯集了100多種企業(yè)文化，而問題在于Cariad依然沿用了大眾母公司的組織架構，因此導致公司結構非常臃腫。
劉雅鑫
某汽車媒體負責人、車輛工程碩士研究生：
有個很大的原因是大眾整體的決策邏輯線太長了。比如當時我們采訪過小鵬的一個工程師，最開始的時候，他們的自動雨刮器是找供應商做的。光加一個根據雨速自動調節(jié)快慢的功能，執(zhí)行周期可能就長達半年甚至一年，但如果是自己做的，只需要一天、最多一周就可以完成。
為什么舉這個例子說大眾呢？因為在我們的調查中，大眾的軟件的開發(fā)、接納新時代的技術，流程都太長了。為了讓技術落地，他們需要打破一層層的關系，但是等到技術真正落地的時候早已經過時了。所以我覺得，這就是為什么大眾看起來很努力，但是它們的功能卻沒有做好的很重要的原因。
有汽車媒體與大眾多名管理人員交流后，整理過這樣一張項目流程圖，總共有14個節(jié)點，被劃分得非常細。
可是現(xiàn)在的新電車公司都一個比一個卷，在美國有自己睡在工廠的卷王馬斯克，在中國更卷得不用說了。結果大眾還采用傳統(tǒng)燃油車的流程和方法，造成的后果就是研發(fā)進度趕不上其他電車公司。
某大眾內部員工
當初大眾在做燃油車的時候，很早就已經設計好這個流程。我們現(xiàn)在還就是按照這個流程一直在走。像特斯拉、比亞迪的研發(fā)周期大概需要三年左右的時間，而像大眾和其他一些公司可能會更長一點。
如果所有流程都是為了業(yè)務推進倒還好，問題是有些流程具有明顯的“官僚主義”，比如說毫無意義的“審批”這件事情，就注定了大公司很難推進電車的快速研發(fā)。
Rob Li
紐約Amont Partners管理合伙人：
大概2015年、2016年“排放門”事件剛爆發(fā)的時候，我們當時去調研大眾，問了很多內部的員工，他們提到一個很重要的問題是：公司內部有很多不同的所謂的委員會，但他們每天除了審批，什么事情都不干。而且他們總會找各種理由，斃掉我們提出的一些能夠幫助公司研發(fā)流程加速的方案。
在如此龐大的組織架構下，員工和管理者的心態(tài)也發(fā)生了巨大的轉變，甚至催生出了“高壓”與“擺爛”的對抗狀態(tài)。
Chapter 2.2 高壓與擺爛
有業(yè)內專家認為，大眾龐大的企業(yè)架構，會導致信息層層傳播時遇到阻礙。
對高層而言，他們會聽不到真實的反饋，難以了解市場變化、客戶需求、工作進度，進而導致公司管理模式變成少部分管理者專治、獨裁。這也造成了消費者認為大眾“高傲”、“不聽取意見”的形象。
而對底層員工來說，由于失去了自主權，他們會感到被貶低與不信任，進而不愿向上級匯報一些隱患與壞消息，也沒有動力把公司利益放在首位，用現(xiàn)在比較流行的一個詞來形容就是：擺爛。
在這樣的組織架構下，大眾集團的管理層與員工之間形成了一種“對抗”的文化：管理層對下屬打壓，而員工則對管理層欺騙，這樣的企業(yè)文化甚至成為了大眾的“傳家寶”。
Ferdinand Pi ch是大眾與保時捷的開創(chuàng)者Ferdinand Porsche的外孫，也是大眾集團的前監(jiān)事會主席和前CEO。根據工商管理教授Luann Lynch在論文中的描述，Pi ch曾發(fā)表過言論說，他會通過恐嚇工程師來迫使他們表現(xiàn)更好，有時還會解雇讓他不高興的工程師或高管。師從于Ferdinand Pi ch的前大眾CEO Martin Winterkorn，管理風格也和Pi ch類似。
德國《明鏡周刊》在報道中稱，在Pi ch和Winterkorn的領導下，大眾這家龐大的汽車帝國，已經發(fā)展成為一個“極權獨裁國家”，任何對既定產品線持懷疑態(tài)度的人，都不得不擔心自己的職業(yè)生涯。不容忍任何錯誤、任何不符合要求的人都會失去工作。
而大眾集團的前員工也回憶道，公司領導會打壓欺負員工，下屬則不敢承認失敗、或者質疑上級的決策。根據大眾前CEO Müller的描述，大眾公司的電梯甚至有套專門的控制策略，只要有高管乘坐電梯，普通員工都將無法使用。
員工的“擺爛”不僅導致了多起丑聞發(fā)生，還造成了企業(yè)生產成本的提升，而這也是大眾在電動化時代落后的重要原因。
Chapter 2.3 居高不下的生產成本
大眾的生產成本過高的原因主要來自四個方面：人力成本、供應鏈、市場環(huán)境、地緣政治。
首先，德國的勞動力成本實在太高了。大眾現(xiàn)任CEO Thomas Sch fer表示，大眾德國工廠的勞動力成本，相比其他汽車廠商、大眾南歐和東歐工廠，薪資達到了兩倍之多。
路透社的數(shù)據顯示，2023年汽車行業(yè)的平均時薪中，德國為62歐元，相比之下，瑞典、法國、美國、英國的時薪為40多歐元，而同為汽車大國的日本僅有24歐元。
Rob Li
紐約Amont Partners管理合伙人：
德國企業(yè)的勞工成本不光比中國要高很多，比日本、韓國、包括一些美國車企也更高，這是大眾自己解決不了的問題。
為什么大眾無法解決這個問題？這涉及到德國的工會和政府等等很復雜的宏觀原因，下文會詳細展開。但就算與同在德國的奔馳和寶馬集團來比，大眾的人力成本也要高很多。根據各集團的年報統(tǒng)計，在2023年，大眾集團的人力成本達到了收入的15.4%，而奔馳和寶馬分別10.9%和9.5%。
2024年11月，彭博社引用Bernstein的分析師報告稱：過去20年來，大眾德國工廠網絡的產能利用率已下降至60%以下，估計未使用的產能多達80萬輛。12月，大眾集團的CFO對工廠們發(fā)出警告稱，如果不能提升生產效率，將面臨裁員風險。
事實上，大眾生產成本高并不是一天兩天的事，早在2015年，華爾街日報就提到：大眾汽車一直是業(yè)內支出最高的公司之一，利潤率只有3%。相比之下，豐田利潤率約為10%。
正如前文所說，造成這種情況的原因：部分是大眾集團的組織架構問題，導致了員工效率低下。同時，管理層也各種分裂和內斗、股東結構也過于復雜。
與此同時，電車研發(fā)對于電池“供應鏈”的依賴，也讓大眾的成本日益增長。由于電動車很大的成本在電池上，而主要的電池供應商都聚集在東亞地區(qū)，因此帶來了額外的生產成本。
牛書斌
英前全球美元基金汽車分析師：
現(xiàn)在世界上最主要的電池生產廠都集中在東亞，而大眾的大本營在歐洲，因此本身的生產成本肯定會高。
歐美工廠從東亞采購電池時，需要負擔高昂的物流成本和關稅，特別是在疫情后，物流費用更是急劇上升。
牛書斌
前全球美元基金汽車分析師：
因為比較容易起火，電池的運輸成本相對普通的貨物要高一些，過去幾年平均的海運費是疫情前的三、四倍。
大眾內部人士也提到，由于電池廠商的話語權越來越大，也進一步壓低了傳統(tǒng)車企的議價空間。
某大眾內部員工
電池占了電車40%～50%的成本，因此有很重要的位置，也意味著電池供應商在供應鏈中的話語權變得越來越大，同時在跟車企談合作的時候，它們有更多的談判籌碼。所以這也是電池、包括整車價格下不來的原因。
雖然大眾早在2019年就向歐洲電池制造商Northvolt投資了9億歐元，但無奈這家公司在燒掉140億美元之后，最終因資金鏈斷裂，在2024年11月21日申請破產保護。
牛書斌
前全球美元基金汽車分析師：
Northvolt倒閉的原因，一方面是它在歐洲的建廠成本高，另外一方面是它一直沒有達到像中國或者日韓廠商一樣高的良率。
第三個原因是市場環(huán)境的影響，隨著汽車市場遇冷、出貨量下降，每輛車的平攤成本也會提升。
Rob Li
紐約Amont Partners管理合伙人：
整個大環(huán)境對大眾來說是比較難的，歐洲作為大眾第一重要的汽車市場，現(xiàn)在的銷量比疫情前還少200萬部。汽車是一個固定資產投入比較大的行業(yè)，一旦銷量開始往下走了，銷售額也會隨之降低，對利潤率的影響就會比較明顯。
第四個因素來自于地緣政治。因俄烏戰(zhàn)爭爆發(fā)，北溪管道被炸毀，導致生產所需的天然氣、電力等能源成本上漲。
牛書斌
前全球美元基金汽車分析師：
我覺得俄烏戰(zhàn)爭造成了兩個大的影響，一是影響汽車產業(yè)鏈，比如俄烏戰(zhàn)爭前，有一些零部件是在烏克蘭的工廠生產的。另一個是能源問題，俄烏戰(zhàn)爭發(fā)生后，能源價格飆升，歐洲的天然氣價格飆漲超過10倍，對于工業(yè)生產的成本有非常大的沖擊。
生產成本的變高就會反映在車價中，拿大眾ID.3和同級的比亞迪海豚作為對比，在2024年10月ID.3降價前，歐洲售價為36900歐元，而比亞迪海豚2023年登陸歐洲時，起售價僅為29990歐元，這還是包含了跨國關稅的價格。
Martin Murphy
華爾街日報記者：
在德國，大眾汽車的價格是其他品牌的三倍，有時甚至要到五、六倍。
大眾的一些隱患都埋藏已久，為什么一直沒有被解決呢？其實有人曾試圖變革過，但他們的下場卻是：被趕出了公司。
03 被趕走的變革者
2015年9月25日，原保時捷汽車CEO Matthias Müller被任命為大眾集團CEO，接替因排放門而辭職的Martin Winterkorn。
在他上任后，曾嘗試過徹底改革大眾自上而下的僵化管理結構，他表示自己的首要任務之一就是分散權力，改革前任CEO Winterkorn和Ferdinand Piech統(tǒng)治下的組織架構，以防再次出現(xiàn)欺詐這類丑聞。
大家確實看到，一些員工關懷的細節(jié)也得以改善，比如說普通員工也能與高管一起乘坐電梯、高層會在食堂與員工一起喝咖啡等，并希望推動管理層女性化、年輕化。內部員工表示，自Müller上任以來，集團內的情緒發(fā)生了顯著變化，問題的解決方式更加公開。
然而，這種情況非常短暫，Müller的改革措施實施的并不順利。2017年Müller接受采訪時表示，要改變大眾集團的企業(yè)文化比預期的要困難，他說：“肯定有人懷念過去的集權領導，我不知道你們能否想象改變這種思維模式有多么困難”。
原本任期到2020年的Müller，在2018年突然宣布辭職，外界紛紛猜測他離任的真實原因可能是被開除了。大家之所以這么認為，是因為2017年就有風聲傳出，大眾集團的監(jiān)事會成員表達了對Müller很多不滿，他對大眾集團的調整，觸及了監(jiān)事會的利益。
2018年，接替Müller上任的是大眾汽車CEO Herbert Diess。Diess也是一位擁有雄心壯志的人，一上來就加大力度想推進大眾集團的電動化改革。
除了上文提到的成立Cariad外，他還邀請了馬斯克參加大眾高管會議。后來Diess在LinkedIn的一篇文章稱，大眾需要更快的決策、更少的官僚主義。同時，Diess也加強了與中國企業(yè)合作交流的力度，并盡力推動集團降本增效。
從各方反饋來看，剛開始他確實有比較大的話語權，但隨著變革的推進，讓內部很多人開始感覺到危機，甚至與監(jiān)事會的矛盾越來越重。
比如Diess經常強調市場競爭激烈，并警告如果不跟上電動化的變革，未來大眾將有3萬人失業(yè)。這番話我們聽來再正常不過，但大眾的工會主席卻認為Diess引起了內部員工的恐慌，為此還公開批評了這番言論。
另外，由于Diess主張降本增效、投入更多資金到電動汽車上，也因此與工會主席爆發(fā)矛盾，甚至工會主席為此反對與Diess續(xù)簽勞務合同。
要說鬧的最難看的，就是2020年6月9日，大眾集團在官網發(fā)布公告稱：監(jiān)事會接受了Diess的道歉，并將繼續(xù)支持他的工作。短短幾行字，對比官網其他討論業(yè)務動態(tài)的長篇新聞來說格外刺眼。都說家丑不可外揚，但這公告就相當于告訴了全世界：“我們吵了一架，而且Diess還輸了”。
此后Diess的權力不斷被縮減，直到2022年7月22日。在大眾的夏季休息日前，Diess突然宣布離職。和Müller一樣，外界紛紛認為他是被趕下臺的，因為就在消息傳出前的幾個小時，Diess還在LinkedIn上發(fā)文祝福夏休日快樂，并在結尾寫到，“we are in good shape for the second half!”（我們?yōu)橄掳肽曜龊昧藴蕚洌?/p>
歷史是何其相似，我們之前在英特爾的文章中也講述過類似的場景，英特爾前CEO Pat Gelsinger也因與董事會利益沖突，被突然罷免了。雖說情節(jié)相同，但原因相反：Pat Gelsinger是因為IDM 2.0戰(zhàn)略花錢太多，影響了公司的利潤與股價，但Herbert Diess好歹想的是節(jié)約成本，為什么還會影響管理層利益呢？
接下來我們來聊聊，大眾集團衰落的最底層原因——三派掌權的監(jiān)事會。
04 分裂的管理層
大眾集團的管理機制非常復雜，主要有三點：股東決策通過的投票比例、雙重股權結構、以及監(jiān)事會治理模式。這三層架構注定了大眾內部充滿眾多派系之爭。
要解釋清楚這個管理模式的來歷，需要先從大眾的歷史開始聊起。1934年，德國政府希望打造一輛普通人民都能買得起的汽車，來促進德國經濟的發(fā)展，因此通過工會向工人們集資，在1937年正式成立了大眾汽車。
德國戰(zhàn)敗后，英軍接管了大眾汽車，直到1949年，由于德國經濟復蘇，大眾汽車才被歸還給了德國政府。所以大眾汽車一開始就是一家“國企”，只是在1961年8月15日，大眾汽車在德國上市了，公司的一部分股份投放到市場自由交易。而一旦公司上市，股東們就是非常重要的力量，只要股份比例夠高，就經?？梢宰笥夜镜臎Q定。
但德國政府為了保持對大眾汽車的掌控，在1960年，專門推出了一部法律，《關于大眾汽車有限責任公司股權向私人轉讓的法律》，簡稱“大眾汽車法”。
Chapter 4.1 政府的一票否決權
雖然大眾汽車法的很多條款后續(xù)都被廢除，但有兩項關鍵條款保留至今：
1. 股東大會上的提議，必須得到超過80%的股東支持。
2. 大眾集團總部位于下薩克森州，其州政府將在公司的監(jiān)事會中占據兩名席位。
在1960年大眾汽車上市后，下薩克森州保留了20.2%的股份，根據第一個條款，只要下薩克森州政府不同意，投票就不可能超過80%，從而導致任何提議都無法通過。這也意味著，政府對公司重大決定擁有了一票否決權。
不過有些小伙伴可能會在其他地方看到，下薩克森州的股份是11.8%，這就需要再簡單解釋一下大眾的雙重股權結構。
德國的一些上市公司，具有兩種不同的股票：普通股（德語Stammaktien，簡稱st）和優(yōu)先股（德語Vorzugsaktien，簡稱vz）。
普通股有投票權，但大眾的普通股流動性非常低，因為保時捷控股、卡塔爾和德國下薩克森州這三位大股東，作為長期投資者持有了大眾超90%的普通股。
優(yōu)先股的交易頻率更高，被認為是大眾股價的主要因素，相比普通股，優(yōu)先股通常提供更高的股息，但不具備投票權。大眾集團如今的股權結構中，普通股與優(yōu)先股的比例約為6:4。
在普通股方面，保時捷控股公司持有53.3%，下薩克森州持有20%，卡塔爾集團持有17%，這樣的持股比例也對應了他們的投票權。而經過優(yōu)先股的稀釋，最終保時捷控股公司持股約占總股份的31.9%，下薩克森州11.8%，卡塔爾集團10%，但前文提到，優(yōu)先股沒有投票權，所以普通股的投票權重不會被優(yōu)先股稀釋。
總結來說，在大眾集團的重要決策上，大眾集團名義上的控制權歸保時捷控股公司所有，而德國政府具有一票否決權。這樣的模式，對公司運營來說有好處也有壞處。
牛書斌
前全球美元基金汽車分析師：
好處是公司的治理結構比較穩(wěn)定，但是壞處是如果出現(xiàn)了問題，投資人也很難通過投票去要求公司做出決定，只能被動地接受。
Rob Li
紐約Amont Partners管理合伙人：
假設我只是一個追求較高分紅的股東，那我就希望公司老老實實做燃油車就好，不需要投入做電動車。因為公司做燃油車的話還可以掙點錢，這樣分紅也會比較好。而另外一個對分紅不怎么敏感、只持有普通股的股東，他可能就覺得，公司不要把現(xiàn)金流拿去分紅，而應該更多投入在技術開發(fā)中，要把所有的錢集中起來開發(fā)電動車。所以可以明顯看到，兩邊的股東本身是有利益沖突的。
說完了政府的角色和股東結構，大眾集團的監(jiān)事會治理模式也讓內部的利益更加錯綜復雜，也更加分裂。Chapter 4.2 監(jiān)事會治理模式
通常董事會成員由股東任命而來。但嚴格上來說，大眾集團沒有董事會。負責管理大眾集團的機構被稱為“管理委員會”，比如CEO、CFO、COO、CTO等職能，都屬于管理委員會。而管理委員會的任命與監(jiān)督權，在監(jiān)事會手上。外界常說的大眾集團“董事長”，實際上是監(jiān)事會主席，而“董事會”，指的是“管理委員會”。
根據德國《共同決策法案》的要求，為了保護工人的利益，員工超過2000人的公司，監(jiān)事會成員必須有一半的席位由員工利益代表來擔任，也就是各工會代表。剩下的監(jiān)事會成員，就來自于股東指派。
如今大眾的監(jiān)事會席位有20個，其中10名為員工利益代表，2名為《大眾汽車法》規(guī)定的下薩克森州政府代表，而保時捷和卡塔爾根據兩者的投票權比例，分別有6名和2名監(jiān)事。
總結下來，掌管大眾集團的分為三派：代表工人利益的工會、代表政府利益的下薩克森州、代表資本利益的保時捷和卡塔爾。很多時候，這三派勢力讓大眾的管理變得更非常分裂。
Rob Li
紐約Amont Partners管理合伙人：
卡塔爾在監(jiān)事會中基本上不做任何的表態(tài)，但政府、工會、保時捷家族，這三方的想法很多時候也是不同的。這就導致了很多問題陷入長期的內斗，沒有辦法解決。
接下來我們就展開聊聊大眾的三派內斗，甚至保時捷-皮耶希家族內部也存在內斗。
Chapter 4.3 三派內斗
從資本方的角度來說，也就是保時捷-皮耶希家族為代表的利益團隊，收益是重中之重。因此我們會看到：大眾2023年的股息收益率為6.6%，不僅高于市場平均水平和德國其他公司提供的股息收益率，也高于消費品行業(yè)的平均水平。即使在公司的困難時期，大眾集團依然保持著高額派息。而在我們撰稿時，大眾的股息收益率已達9.65%。
Rob Li
紐約Amont Partners管理合伙人：
除非是公司到了基本快沒了的情況下，一般是不會砍分紅的。因為一旦這么做就會讓整個股東覺得是不是公司馬上要垮了，都開始迫不得已把股息都砍了。
如此高的股息收益率引發(fā)了工會的不滿，工會覺得，公司這么發(fā)錢給投資人，卻反倒來裁員、無法保證工人的利益。因此工會向管理層施壓，認為應減少股息來降低公司成本。于是這兩派就開始干架。
2024年9月，大眾廢除了就業(yè)保障的集體協(xié)議，以便能夠通過大規(guī)模裁員和關閉工廠來應對生產過剩危機。12月，保時捷-皮耶希家族敦促大眾盡快關閉德國工廠，而這也導致了大規(guī)模的罷工游行。
牛書斌
前全球美元基金汽車分析師：
我覺得這個事兒本身來說肯定其實是一個正確的公司決策。大眾最后關閉的這兩個工廠，生產的都不是特別主力的車型。當毛利率有明顯下滑的時候，肯定是需要去關閉一些工廠的。因為這幾個點的毛利率真的對于汽車非常關鍵，15%的毛利率和12%的毛利率算到利潤上，基本上能相差60%、70%。
Rob Li
紐約Amont Partners管理合伙人：
其實從投資人的角度來說，大家是希望管理層做減員增效的事情。但是這個舉措對CEO是否能保住自己的位置是一個比較大的考驗。我們已經看到，過去有很多位CEO是因為惹到了工會，或者是讓員工不開心，最終被裁掉。
在大眾的20個監(jiān)事會席位中，工會有10名，資本有8名，剩下2名是政府。工會是非常強勢的，如果政府和工會站在一起，對資本來說將是非常不利的。這也是為什么，想在大眾進行改革如此之難、想提高效率也屢屢失敗。
有分析認為，德國的《共同決策法案》賦予了工人太多權利，會導致員工改變公司“股東利益最大化”的初衷，比如在經營不利時，員工利用手中的權力抵制裁員，甚至導致公司出現(xiàn)人員過剩的情況。
Rob Li
紐約Amont Partners管理合伙人：
因為勞方在監(jiān)事會占比50%，所以在這樣的情況下，大眾想做減員增效的事情是難以推動的。
而對政府來說，首要目的就是保證社會就業(yè)率與穩(wěn)定性。
Rob Li
紐約Amont Partners管理合伙人：
從政府的角度來說，只要企業(yè)能夠把員工留住，它們根本不在乎企業(yè)要生產電動車還是燃油車。它們的訴求是企業(yè)不要造成失業(yè)，最好還能夠提供更多的就業(yè)。所以政府的訴求和企業(yè)的訴求是不一樣的。
所以對于關閉德國工廠、將電動汽車的研發(fā)生產遷往供應鏈與技術更成熟的中國的決策，下薩克森州與工會一直聯(lián)手反對。而對于推動集團加速電動化轉型、實現(xiàn)降本增效的Müller和Diess，監(jiān)事會將他們趕出了大眾。
Rob Li
紐約Amont Partners管理合伙人：
因為畢竟工人的很多專業(yè)技能是沒有辦法應用到電車上的，因此電車轉型對于他們自己工作的保障肯定是個威脅，所以工人也不是特別配合公司的轉型決策。直到2022年的時候，工會找到了一個機會，Diess因為要做電動車，但沒有做出業(yè)績，導致公司本身的業(yè)績也在下滑，同時公會一直不喜歡Diess，所以后來他就被撤掉了。
Diess在LinkedIn上的文章就寫到：大眾的架構和流程是經過幾十年發(fā)展而形成的，但現(xiàn)在已經過時且復雜，最重要的是，內部有各種不同的利益和政治議程，這些因素使得原本就重大的改革任務，變得更加困難和復雜。
但大眾掌權的各派也并不是處于固定的對抗狀態(tài)，只要利益目標相同，就能結盟。這三方利益：政府和工會，政府和資本，資本和工會，甚至各自內部也會有分歧和內斗，簡直就是翻版“權利的游戲”。
比如Pi ch為了爭奪大眾集團的控制權，強行將自己身為幼兒園教師的妻子給塞進了董事會，引發(fā)了家族其他人的不滿。后來保時捷家族的成員聯(lián)合工會，將Pi ch趕出了監(jiān)事會。
面對這種難以撼動的長期管理結構，大眾監(jiān)事會的分裂也就不足為奇。而這樣的大眾在經歷了德國制造的驕傲時期和燃油車的榮光之后，當面臨快速崛起的電車競爭對手之際，顯得非常力不從心。
05 傳統(tǒng)車企的兩難困境
Chapter 5.1 守還是攻？
到這里我們也要為大眾說幾句話。雖然大家普遍認為大眾在電動車市場處于落后狀態(tài)，但也只是相對大眾昔日輝煌的一種反差，甚至大眾的電動車產品與其他傳統(tǒng)品牌相比，銷量也是算高的。
牛書斌
前全球美元基金汽車分析師：
我認為大眾可能是這些傳統(tǒng)的OEM廠商里轉型最成功的。
但由于其他做電車的初創(chuàng)公司起步更早，占據了消費市場的心智，因此對于傳統(tǒng)車企這些的“守擂人”來說，天然就成為“追趕者”、存在效率和速度上的劣勢。
牛書斌
前全球美元基金汽車分析師：
如果起步比別人慢了，后邊再去追趕，就將處于劣勢的狀態(tài)。電動化時期之前，中國車企在追趕德系車企、日韓車企的時候也面臨同樣的問題。當早期的品牌占據了消費者心智的時候，哪怕中國車企造出來的車還不錯，也很難勸說消費者愿意購買。
大眾轉型效率低，還有個原因在于“不重視”，但這點如果從商業(yè)上來考量，可能都不算是“問題”。
大家可能會疑惑，大眾很早就開啟了電動化轉型，為什么說它不重視呢？開頭我們提到，大眾在2015年宣布進軍電動領域，本身動機就只是為了降低排放門事件的影響，其實內心是一百個不愿意，原因就在于燃油車賣的那么好，為何要自廢武功呢？
李德輝（FelixLee）
華裔德國記者：
我記得在2017年，我還在北京擔任中國事務記者。我們采訪了大眾汽車中國區(qū)的負責人。他說：“既然我們燃油車賣得這么好，為什么還要改變呢？”
根據大眾集團德國工程師的回憶，當時被分去CARIAD公司的同事，連電腦都沒批下來，因此他認為集團內部資源的分配和轉型的決心并不匹配。我們采訪的嘉賓認為，造成這樣的情況的原因是，雖然目前普遍同意電動汽車是未來的方向，但全球的汽車市場還存在很多不確定性。
某大眾內部員工：
電動汽車市場還是很多的變數(shù)的。比如電動車在加州賣得好，很大程度上是因為加州的油價太貴了。但是在美國其他地方，油價沒有那么明顯的影響。再加上現(xiàn)在很多消費者去買電動車是因為有補貼，而現(xiàn)在特朗普上臺之后，有傳言猜測他會取消一部分補貼，或者提高補貼的門檻。我們就要考慮消費者此時還愿不愿意買電車？電車的發(fā)展還會不會像四五年前大家想的那么快？是否能夠很快地取代燃油車？這些都還存在疑問。
Rob Li
紐約Amont Partners管理合伙人：
補貼不光是在車本身，更多的還是在像充電樁這樣的一些基礎設施。而在這方面做得最好的，從全世界來看只有中國，歐洲、美國完全沒有跟上這個趨勢。所以如果在沒有任何基礎設施的情況下，作為一個車企去硬推是一個風險極大的事情。
這也說明了為什么一些傳統(tǒng)車企不愿全部投入電車的原因。同時我們采訪的不少嘉賓都表示，大眾作為一家傳統(tǒng)車企，在燃油車上有著穩(wěn)定的收入，所以需要考慮的因素更多。
某大眾內部員工：
第一，對于這些傳統(tǒng)制造商來說，是一個取舍的問題。是否愿意選擇不賣賺錢的車，而去賣不賺錢的車？但是如果不賣不賺錢的車的話，就意味著可能會錯過這個機會。
第二，現(xiàn)在都知道政府有很多不同排放條例的政策，如果不賣到一定程度的電車，車企是需要付罰款的。因此車企需要考慮取舍的問題，怎么樣決策才是最有利的。
牛書斌
前全球美元基金汽車分析師：
歐洲和美國現(xiàn)在對于電動車的支持態(tài)度已經發(fā)生了明顯的轉變，所以這肯定也會客觀上影響企業(yè)內部發(fā)展新能源的決心。
一邊是已賺錢的成熟業(yè)務，另一邊是尚未成熟的市場，如何取舍確實是一大難題，甚至會導致企業(yè)內部存在矛盾。
Rob Li
紐約Amont Partners管理合伙人：
比如一共有100塊的市場營銷的預算，應該怎么分呢？如果要主推電動車，讓電動車團隊拿了更多的錢，但是現(xiàn)在公司還是靠燃油車掙錢，相當于是燃油車團隊在養(yǎng)電動車團隊。在這樣的情況下，如果公司還要花更多的營銷費用在電動車團隊上，必然會導致燃油車團隊心里的不平衡。所以公司內部肯定是有這樣一個競爭的關系。
有一個有趣的比喻，大公司像恐龍一樣，CEO是腦袋，而員工是身體，恐龍轉身時即使頭已經轉過來了，身體的轉動也需要很多時間和力氣。
我們稍微總結下，由于未來的電動車市場還充滿未知、公司在燃油車市場已有成熟的商業(yè)模式、內部的燃油車與電動車團隊存在利益矛盾，因此大眾一直沒有動力對轉型孤注一擲。這些問題并不只在大眾存在，在我們的采訪中，很多人都表示這是傳統(tǒng)車企的通病。最主要的原因就在于，轉型往往比從零開始更復雜。
劉雅鑫
某汽車媒體負責人、車輛工程碩士研究生：
我跟很多傳統(tǒng)的供應商，包括車企主機廠的工程師聊過，在傳統(tǒng)車企里開發(fā)一輛車的周期是很長的，需要通過不斷地驗證去考究。我知道這很好，百年車企都是這么走來的，只是現(xiàn)在的新能源的造車模式是很模塊化的，跟以前不一樣了。
某大眾內部員工：
其中涉及到一個更大的問題是，在電動汽車轉型的過程當中，整個的供應鏈發(fā)生了很大的變化。因為電車有自己專用的零部件，很多東西都要從頭去找，供應商也要去重新適應、從頭開始走流程，所以這也是一個很大的挑戰(zhàn)。而對于初創(chuàng)企業(yè)，比如蔚小理來說，本來就是從零開始，不需要做轉型。而且轉型這件事本身，其實難度可能會遠遠大于很多人的想象。Chapter 5.2 同樣水深火熱的日本車企
順便一提，原本我們看到本田與日產計劃合并，打算為日本車企單開一個選題研究，探討下未來汽車市場格局，結果今年它們的合并計劃又取消了。
據說雙方談崩的原因還是在于利益分配問題，比如本田認為日產實力不如自己，因此要求在合并后的控股集團中占據更多股份，甚至希望在日產進行大規(guī)模的裁員。
我們前文提到造成大眾困境的這些原因，也基本適用于日本車企的現(xiàn)狀，但值得一提的是，在采訪嘉賓看來，日本車企還有一個獨特的問題：點錯了科技樹，選擇了氫能源。
牛書斌
前全球美元基金汽車分析師：
日本車企甚至從最開始都沒有想要進行電動化轉型，它們一直點的科技樹大多是往氫能源方面發(fā)展。
但氫能源一直存在高昂的獲取成本和存儲成本、以及安全性等方面的問題，再加上電動車成為全球方向，因此導致大家對發(fā)展氫能源的動力越來越弱。
其實日系車企也在很早之前嘗試過電動車。1997年，豐田推出了混合動力汽車普銳斯（Prius），且一直迭代至今。在我們的采訪嘉賓看來，由于最初普銳斯定位于經濟環(huán)保，但在成本和價格上卻不占優(yōu)勢，因此也讓豐田錯認為電動車的道路走不通。
同時日系車在車機上，也和大眾相同，也存在不好用的問題，因此在智能化上落后于主流?？梢哉f，傳統(tǒng)車企在電動車上轉型困難的原因，都大差不差。我們也會繼續(xù)為大家關注日本車企的電動化轉型趨勢，如果發(fā)生重大事件時，還是會單開一期來詳細展開，也歡迎大家在評論區(qū)跟我們交流。06
德國體系危機在之前我們深聊英特爾的衰落史時，有人建議說不要太“馬后炮”，因為當我們回頭看時會覺得公司錯過了各種浪潮、技術革命、如何沒有遠見，但當我們站在公司的角度回到歷史當年的節(jié)點，可能這家公司真的每一步都選擇了最優(yōu)的選擇，但最后還是被淹沒在時代發(fā)展的浪潮中，它們也無可奈何，就像黑莓手機、諾基亞和柯達。我們也專門就這個點重新審視了大眾的這個案例。
本文我們聊到了大眾集團面對電動化的保守、對于利潤的追求、員工的慵懶、企業(yè)的傲慢，以及大眾難以轉型的背后是創(chuàng)始之初就注定的、來自于監(jiān)事會三派權利的斗爭。
當全球經濟放緩，呼嘯而來的電車技術革命對一個行業(yè)頭部大企業(yè)有“更高更快更好”的要求時，我們突然發(fā)現(xiàn)，這個一身“大公司病”的燃油時代引領者因為政府、資本和工人之間錯綜的利益糾葛，而無法實現(xiàn)自身快速創(chuàng)新與技術革命。
Rob Li
紐約Amont Partners管理合伙人：
公司的治理結構是一個問題，而這個問題不是哪個CEO能夠解決，公司董事會也解決不了。
這些觀點是對的，大眾目前的困境不能只苛責大眾自己。在另一方面，大眾的困境也是歷史埋下的種子，就像大眾工會主席Cavallo在集會時的發(fā)言：大眾一開始就是利用工人的資金創(chuàng)建的，大眾不僅屬于股東，也屬于工人。
而大眾與大眾工人們所處的德國，也因為宏觀經濟環(huán)境，讓“德國制造”這個金字招牌，似乎也在迅速失去昔日的驕傲與榮光。
2023年，德國GDP萎縮了0.3%，2024年再次下滑0.2%，預計2025年情況同樣不容樂觀。這種持續(xù)下滑不僅是經濟周期性的調整，更是產業(yè)競爭力全面衰退的體現(xiàn)。
首先，我們視頻中提到俄烏沖突的爆發(fā)讓德國不得不提高國防開支，這削弱了政府在經濟建設上的政策靈活性。
第二，此前歐盟內部市場的整合，曾幫助德國構建了完整的產業(yè)鏈。但如今，歐洲作為統(tǒng)一市場的紅利在逐漸消失，供應鏈逐漸向亞洲和北美轉移，這讓德國逐漸喪失市場優(yōu)勢。
第三，我們之前提到成本、廉價能源和勞動力是德國制造業(yè)的重要支撐。隨著能源價格飆升，東歐的廉價勞動力也因供應鏈外遷而難以持續(xù)成為優(yōu)勢。
第四，德國曾經非?？粗心茉崔D型和企業(yè)的數(shù)字化升級，但因為地緣政治原因，能源、冶煉等企業(yè)成本大幅上升，讓很多德國企業(yè)被迫選擇在海外建廠，同時對德國制造業(yè)的創(chuàng)新能力帶來打擊，使得大企業(yè)紛紛放棄數(shù)字化轉型計劃，將資金投資海外市場。
第五，德國經濟高度依賴出口，占GDP的比重超過40%。然而，在全球經濟放緩和孤立主義日益抬頭之際，對德國出口的外部需求也出現(xiàn)快速下降。
第六，出口面臨萎縮之際，內需也非常疲軟。同時，德國近年來的高物價和通脹問題也讓不少普通家庭的購買力下降，而同時德國家庭的平均工資增長幾乎停滯，甚至在最近幾年有下降趨勢，民眾們還要承擔社會福利開支和外國難民救濟負擔。
以上的這一系列因素讓德國的工業(yè)4.0計劃完全擱置，在智能制造和數(shù)字化轉型的全球競爭中逐漸掉隊。在這樣的大環(huán)境下，國內資本、人才和創(chuàng)新也都沒有形成良好的生態(tài)。
勞動力方面，不少員工享受著高工資和長假期之外，還打起了“全薪病假”的主意。德國人在2023年的病假天數(shù)創(chuàng)下歷史紀錄，達到了人均19.4天，“病假欺詐”現(xiàn)象已非常嚴重，甚至催生出了“病假偵探”的職業(yè)。奔馳CEO Ola K llenius在接受采訪時也表示：德國的高患病率對企業(yè)來說是一個問題。
與此同時，德國甚至整個歐洲也出現(xiàn)了技術工種空缺。國際能源署IEA的2023年勞動力研究稱，歐洲的電池公司很難在當?shù)卣衅傅胶线m的人才。歐盟的分析也表明，歐洲缺乏電動汽車轉型所需的信息和通信技術 (ICT) 專家。
Carsten Brzeski
ING德國首席經濟學家：
大眾汽車或整個歐洲汽車行業(yè)的競爭力問題，不僅與成本有關，還與創(chuàng)新和技術有關。
目前來看，在德國法律與宏觀經濟環(huán)境的影響下，不光是大眾一家公司，不少德國公司都處于水深火熱之中。2024上半年共有20家年收入超過1000萬歐元的德國汽車零部件供應商申請破產。
2024年7月26日，德國汽車零部件供應商采埃孚（ZF Friedrichshafen）表示，計劃到2028年底，在德國裁員14000人。
11月5日，德國汽車零部件制造商Schaeffler宣布，將在歐洲裁員4700人，其中德國工廠裁員2800人。
11月22日，全球最大的汽車零部件供應商博世（BOSCH）表示，未來將在德國工廠裁員5500人。
還有軟件供應商思愛普（SAP）、藥物公司拜耳（BAYER）、奔馳車標供應商Gerhardi、科技公司西門子（SIEMENS）等德國公司頻頻被爆陷入困境。
就在我們寫稿時，德國剛進行了新一輪的大選。不出意料的是，中右翼的保守派基督教民主聯(lián)盟（基民盟）贏得德國全國大選，這意味著該黨領袖弗里德里?！つ暮艽罂赡艹蔀榈聡乱蝗慰偫?。
但讓外界非常擔憂的是，極右翼政黨“德國選擇黨”的得票率僅次于默茨領導的基民盟，達到了20.8%，是2021年得票率的兩倍之多。而這也是自二戰(zhàn)結束以來德國極右翼運動表現(xiàn)最強勁的一次，而極右翼勢力的崛起也凸顯了“反移民”等政策在德國選民中日益增長的支持力度，尤其是在德國東部。
因此，德國的極右翼勢力的崛起，表明不僅在德國，歐洲以及全球的極右翼走向可能會在宏觀經濟上帶來更多的孤立主義，這對企業(yè)的下一步技術轉型和布局都帶來了新的挑戰(zhàn)和不確定性。
所以大眾有它自己的問題，很多問題從它誕生的第一天就存在了。只是大眾以及一系列的德國制造企業(yè)搭乘著時代的機遇與紅利起來了；但如今時代變了，如果“德國制造”和燃油車企昔日的榮光到頭，這不是完全大眾的錯，可能更是時代使然。
那什么能拯救大眾呢？一個野心勃勃的新CEO是不夠的，一個強有力的政黨或許也是不夠的。大眾等燃油車企如果要避免成為諾基亞和柯達，接下來需要更強的執(zhí)行力去轉型、改革與布局。硅谷101也會大家持續(xù)追蹤。