文 | 雷報 青崖
編輯 | 努爾哈哈赤
在“谷子經(jīng)濟”狂飆的背景下，中國潮玩市場迎來資本化浪潮。2024年，中國谷子經(jīng)濟市場規(guī)模達1689億元，同比增長超40%；泡泡瑪特以130.4億元營收、106.9%的增速創(chuàng)下新高，其爆款I(lǐng)P“LABUBU”所屬的IP系列更是實現(xiàn)30.4億元收入，驗證了IP驅(qū)動的商業(yè)神話。與此同時，2025年1月10日，布魯可集團正式登陸港交所，首日市值突破260億港元，創(chuàng)下近6000倍超額認購紀錄，成為拼搭玩具領(lǐng)域的“新王”。
隨著資本熱度持續(xù)外溢，潮玩賽道涌現(xiàn)上市窗口期：52TOYS、TOPTOY相繼傳出赴港上市的風(fēng)聲，卡游則再度提交招股書，二戰(zhàn)IPO。
狂熱背后，潮玩市場的潛力持續(xù)釋放。2025年的并購清單里，收購方不再局限于消費品企業(yè)，教育集團也試圖將潮玩IP納入生態(tài)拼圖——3月24日，美股上市公司量子之歌宣布對深圳潮玩企業(yè)Letsvan達成并購?fù)顿Y合作，推動其股價逆市暴漲140%，Letsvan順勢成為納斯達克上市體系中的第一家中國潮玩企業(yè)。
截取自量子之歌公告
量子之歌在并購公告中表示：“量子之歌將為Letsvan實現(xiàn)全渠道策略，將線上和線下零售體驗整合為一個消費體驗。市場驗證成功完成后，公司計劃將Letsvan轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€重要的業(yè)務(wù)單元?！?/p>
據(jù)悉，Letsvan自2020年創(chuàng)立后，憑借原創(chuàng)IP迅速崛起。其爆款I(lǐng)P“WAKUKU”在2024年一經(jīng)推出便引發(fā)關(guān)注，在虞書欣、戚薇、丁禹兮、吳宣儀等明星的光環(huán)加持下成為新晉“頂流”，24年12月發(fā)售至今已歷經(jīng)多次斷貨，線下店鋪一娃難求、線上一度登頂抖音桌游周邊帶貨榜，預(yù)售排到五月份。
在成人教育業(yè)務(wù)增長乏力、付費用戶持續(xù)流失的背景下，量子之歌試圖通過切入高速增長的潮玩市場重獲資本青睞。這一動作背后，既是傳統(tǒng)在線教育企業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影，也是上市公司在“消費升級+IP經(jīng)濟”趨勢下的戰(zhàn)略押注。
那么，布局潮玩真的能夠“拯救”量子之歌么？在本篇，雷報將從量子之歌的困境作為切入點，細數(shù)潮玩并購邏輯，并從行業(yè)動向方面展開深度分析。
多重困境下的潮玩并購：一場“教育+IP”的豪賭
量子之歌在近期披露了截至2024年12月31日的2025財年第二季度財報。數(shù)據(jù)顯示，2024年第四季度，量子之歌實現(xiàn)營收約7.3億元，同比下降25.89%；凈利潤約1.3億元，同比增長17.8%。
據(jù)悉，量子之歌凈利潤增長得益于其大幅度的降本增效策略。而收入下滑的主因，則是核心支柱業(yè)務(wù)“個人在線學(xué)習(xí)”收入的嚴重下滑（-31.2%）。與此同時，截至四季度末，其付費人數(shù)較一季度下降了四成。
此外，量子之歌近年布局的銀發(fā)經(jīng)濟（如書法課程、健康產(chǎn)品）雖增速亮眼，但難扛大旗。其中消費者業(yè)務(wù)Q4同比增長39%，規(guī)模卻僅占總收入的8.88%，且健康產(chǎn)品被質(zhì)疑為貼牌代工模式，存在品控風(fēng)險。企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)收入更是連續(xù)多季度下滑，2024年四個季度分別同比減少19.8%、45.5%、30.2％、3.4%。
很顯然，這家以成人教育起家的美股上市公司，正經(jīng)歷核心業(yè)務(wù)用戶流失、營收下跌、新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型艱難的低谷時刻。并購Letsvan，更像是量子之歌孤注一擲的“自救”。
量子之歌“千尺學(xué)堂”曾獲央視報道資本市場對并購表現(xiàn)出了相對積極的態(tài)度。并購消息公布后，至4月2日，量子之歌股價累計漲幅超140%，市值增長近三倍，反映出資本對“教育+潮玩”跨界協(xié)同的期待。
然而，質(zhì)疑聲也隨之而來——泡泡瑪特耗費十年構(gòu)建起以“盲盒+IP”為核心的護城河，布魯可憑借奧特曼IP與拼搭玩具優(yōu)勢建立全新品類，而缺乏潮流消費基因的量子之歌，能否靠資本并購，真正實現(xiàn)與潮玩IP的深度生態(tài)嫁接？其背后的邏輯存在一定隱患。
首先，量子之歌或希望借Letsvan填補年輕用戶缺口。量子之歌原有用戶以成人用戶（中老年群體占比較大）為主，而Letsvan的核心用戶是Z世代及潮流愛好者，兩者看似形成“全年齡段覆蓋”的理想互補，然而，這種代際差異可能成為協(xié)同的障礙，“消費場景割裂”就是最大的痛點。中老年用戶偏好養(yǎng)生、書法等慢節(jié)奏服務(wù)，而Z世代追逐潮玩的社交屬性與限量搶購文化，兩者需求難以在同一平臺融合。量子之歌若強行嫁接，可能面臨用戶留存率進一步下滑的風(fēng)險。
其次，量子之歌力求與Letsvan形成IP商業(yè)化協(xié)調(diào)。理想情況下，Letsvan旗下“WAKUKU”“又梨ZIYULI”等IP已形成市場熱度，量子之歌的數(shù)字化營銷能力（如用戶分層、流量投放等）則可以助推潮玩IP孵化。然而，量子之歌過往依賴低價課引流（如9.9元理財課），而潮玩用戶更傾向為情緒價值支付溢價，傳統(tǒng)教育平臺的流量運營模式能否適配仍需驗證。
畢竟，量子之歌在保健品市場的布局雖然被集團歸類為“消費者業(yè)務(wù)”，相比于其他保健品企業(yè)，量子之歌的策略是將過去的賣課業(yè)務(wù)和賣保健品的商業(yè)形態(tài)結(jié)合起來，通過課程營銷引流、促進保健品售賣。這一套鏈條能實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)化，得益于其課程和保健品的消費人群高度重疊。想要將之復(fù)刻到潮玩IP上，就可能出現(xiàn)用戶群體錯位、營銷鏈路斷裂的結(jié)果，最終影響商業(yè)閉環(huán)的形成。
上市公司為何集體“押注”潮玩？
近年來，包括量子之歌在內(nèi)，多家上市公司通過并購或戰(zhàn)略合作加碼潮玩賽道。例如2023年2月，卡牌公司集卡社（杰森娛樂）獲B站投資，旨在借助集卡社在衍生品研發(fā)方面的能力為B站商業(yè)變現(xiàn)提供強有力的支撐；同年4月，小黃鴨德盈投資潮玩公司HIDDEN WOOO（哇偶文化），目的是完善精品潮玩與潮流藝術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈，深度布局潮流藝術(shù)賽道。
2024年10月，閱文集團宣布投資卡牌公司Hitcard，其投資合作內(nèi)容包括拓展IP矩陣、豐富卡牌產(chǎn)品線以及基于閱文IP開發(fā)更多輕軟周邊衍生品等；而通過自同年12月開始的一系列交易，量子之歌開始投資潮玩公司Letsvan，旨在綁定潮玩玩家這一消費力更強、復(fù)購率更高的群體，并最終于2025年3月底完成并購。
一定程度上，我們可以得出這些上市公司看好潮玩賽道的核心邏輯。
商業(yè)邏輯方面，潮玩賽道的高成長性與多元價值屬性構(gòu)成了資本涌入的核心驅(qū)動力。頭部潮玩產(chǎn)品普遍具備超過60%的毛利率，顯著高于傳統(tǒng)玩具行業(yè)平均水平，這主要得益于IP溢價帶來的定價空間，以及輕資產(chǎn)運營模式的有效支撐。以盲盒為代表的銷售形式創(chuàng)新，通過概率機制和隱藏款設(shè)計持續(xù)激發(fā)消費者的重復(fù)購買行為，部分頭部品牌的用戶年均消費頻次可達8-12次，形成穩(wěn)定的復(fù)購循環(huán)。
在流量價值挖掘?qū)用?，潮玩企業(yè)正構(gòu)建獨特的商業(yè)生態(tài)?；谂d趣社群的用戶粘性，收藏分享、二手交易等社交場景創(chuàng)造的高頻互動，為企業(yè)沉淀私域流量提供了天然入口。這些上市企業(yè)可通過潮玩用戶社群反向賦能教育、電商等關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，例如將潮玩消費積分與在線課程兌換掛鉤，或通過限定款產(chǎn)品拉動電商平臺活躍度，實現(xiàn)流量資源的集約化運營。
政策環(huán)境的持續(xù)優(yōu)化，也在為整個潮玩行業(yè)注入發(fā)展動能。國家發(fā)改委《提振消費專項行動方案》明確提出支持原創(chuàng)IP品牌建設(shè)，各地文化產(chǎn)業(yè)基金對具備文化輸出能力的潮玩企業(yè)給予重點扶持。企業(yè)通過挖掘傳統(tǒng)文化元素進行IP創(chuàng)新開發(fā)，既符合政策導(dǎo)向，又能突破地域文化邊界。這種兼具經(jīng)濟效益與社會價值的創(chuàng)新模式，正在改變傳統(tǒng)玩具產(chǎn)業(yè)低附加值的競爭格局。
潮玩真的能成為“救命稻草”嗎？
然而，潮玩行業(yè)看似前景廣闊，量子之歌若想通過Letsvan的潮玩業(yè)務(wù)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，除了開篇提到的市場驗證期的陣痛外，仍需直面多重風(fēng)險與挑戰(zhàn)。
IP生命周期的不確定性首當其沖。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，頭部潮玩企業(yè)每年需推出數(shù)十個新IP以維持市場活躍度，而單個IP的平均商業(yè)壽命僅為1-2年。Letsvan當前主打的“WAKUKU”等原創(chuàng)IP雖在初期獲得市場關(guān)注，但在用戶審美迭代加速的趨勢下，IP熱度衰退周期可能進一步縮短。這要求企業(yè)必須建立系統(tǒng)化的IP孵化機制，否則極易陷入“爆款斷檔”的運營危機。
業(yè)務(wù)整合的復(fù)雜性同樣不容忽視，量子之歌作為教育科技企業(yè)轉(zhuǎn)型潮玩賽道，面臨跨行業(yè)資源重構(gòu)的艱巨任務(wù)。教育產(chǎn)品與潮玩消費品的運營邏輯存在本質(zhì)差異，前者注重課程體系迭代與用戶長期留存，后者則依賴敏捷的供應(yīng)鏈響應(yīng)和精準的營銷投放。在資源分配層面，企業(yè)既需避免將過多人力財力傾斜至新業(yè)務(wù)導(dǎo)致教育基本盤受損，又要防止因投入不足錯失潮玩市場發(fā)展窗口。更關(guān)鍵的是組織能力的重塑，從產(chǎn)品研發(fā)端到銷售端線下運營、線上私域流量轉(zhuǎn)化等環(huán)節(jié)，均需要建立與原有教育業(yè)務(wù)并行的專業(yè)化體系。
市場競爭格局的壓迫性更增添了破局難度。以泡泡瑪特為首的頭部企業(yè)通過多年積累形成了多維競爭優(yōu)勢，在此背景下，量子之歌若采取正面競爭策略難有勝算，唯有打造差異化路徑，例如通過構(gòu)建獨特的價值主張在細分市場建立認知度等手段破局，但需要注意的是，創(chuàng)新嘗試需要精準的市場洞察和持續(xù)的創(chuàng)意輸出能力，這對量子之歌這樣的跨界企業(yè)的資源整合與團隊執(zhí)行力構(gòu)成嚴峻考驗。
總而言之，量子之歌的潮玩布局，短期內(nèi)通過資本故事緩解了企業(yè)壓力，但長期成功取決于兩大因素，其一是IP的持續(xù)創(chuàng)新力，即能否打造下一個“WAKUKU”，其二是生態(tài)的深度協(xié)同能力，即教育用戶能否轉(zhuǎn)化為潮玩消費者，或反向通過潮玩吸引年輕用戶進入學(xué)習(xí)平臺。
若量子之歌能復(fù)制泡泡瑪特的“IP+全渠道”模式，并借助銀發(fā)經(jīng)濟與潮玩的“跨代際消費”形成獨特生態(tài)，或可開辟第二增長曲線。反之，若僅將潮玩視為財務(wù)工具，則可能重蹈其“企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)”的覆轍。
潮玩并購背后，反映上市公司對“情緒消費”賽道的集體焦慮。如何在發(fā)力IP運營與財務(wù)穩(wěn)健間找到平衡，或?qū)⑹瞧髽I(yè)們未來三年的核心命題。