文丨大V商業(yè) 周銘
編輯丨方文
2015年，阿里內(nèi)部孵化了一個(gè)叫“NB項(xiàng)目”的新實(shí)驗(yàn)，這便是盒馬的前身。
阿里的這項(xiàng)新實(shí)驗(yàn)，拉開(kāi)了中國(guó)商業(yè)新零售十年的序幕。
但可惜的是，競(jìng)爭(zhēng)的天平不會(huì)只傾向出發(fā)早的人，最后的贏家并非是阿里。十年后，阿里放棄了絕大多數(shù)線下資產(chǎn)，新零售業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)由美團(tuán)、山姆、胖東來(lái)這些新生代接力。
也是在10年后的今天，盒馬開(kāi)始盈利，小象生鮮打算重新開(kāi)線下店，新零售十年到底改變了什么，引發(fā)我們對(duì)新零售的重新思考。
01 當(dāng)盒馬不再激進(jìn)
實(shí)際上，馬云、侯毅，才是第一批調(diào)改超市的人。
盒馬是新零售最具代表性的業(yè)態(tài)。十年的時(shí)間里，盒馬經(jīng)歷和見(jiàn)證了新零售的起起落落，其自身也一度傳聞成為阿里要拋棄的資產(chǎn)。
10年后的今天盒馬盈利了，卻不再性感。盒馬自身的舉措，似乎更多與盈利、生存的指標(biāo)相關(guān)。
曾經(jīng)的盒馬，是零售最激進(jìn)的業(yè)態(tài)。2016年1月，第一家盒馬門店在上海金橋正式開(kāi)業(yè)，新穎的業(yè)態(tài)讓市場(chǎng)不知道如何定義盒馬。侯毅稱盒馬是“四不像”：不是（既是）超市，不是（又是）便利店，不是餐飲店，也不是菜市場(chǎng)。
在所有的新零售業(yè)態(tài)中，盒馬也是馬云最偏愛(ài)的業(yè)務(wù)之一。2017年的時(shí)候馬云到訪上海金橋盒馬店，這種站臺(tái)也算是正式公布了盒馬作為阿里旗下業(yè)務(wù)的這層關(guān)系。
要知道，在這之前阿里從來(lái)沒(méi)有官方承認(rèn)過(guò)盒馬為旗下業(yè)務(wù)，保密程度可見(jiàn)對(duì)其偏愛(ài)。
甚至在馬云2016年10月提出新零售概念時(shí)，雙方的關(guān)系還是非公開(kāi)。
2016年10月，當(dāng)時(shí)還是阿里巴巴董事局主席的馬云提出了新零售，更是表明“未來(lái)十年沒(méi)有電商，只有新零售”。
阿里研究院此后對(duì)新零售進(jìn)行了定義，
- 一是以心為本，消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，重構(gòu)人貨場(chǎng)；
- 二是零售二重性，完全數(shù)據(jù)化；
- 三是零售物種大爆發(fā)，催生更多服務(wù)形態(tài)。
實(shí)際上這個(gè)定義和當(dāng)下的零售業(yè)態(tài)是高度相似的：體驗(yàn)為中心、數(shù)據(jù)化以及多業(yè)態(tài)融合，也正是當(dāng)下的零售業(yè)態(tài)最大的特點(diǎn)，只不過(guò)零售業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變并不是不是阿里或者盒馬實(shí)現(xiàn)的。
盒馬的創(chuàng)始人侯毅，原是京東物流系統(tǒng)的元老，阿里請(qǐng)他來(lái)操刀新零售，被業(yè)內(nèi)稱為“老菜”。
侯毅加入阿里，普遍的說(shuō)法是其在京東時(shí)提出過(guò)盒馬的構(gòu)想，被劉強(qiáng)東否決后輾轉(zhuǎn)到了阿里。在他的推動(dòng)下，盒馬首創(chuàng)“門店+倉(cāng)儲(chǔ)+即時(shí)配送”模式，3公里范圍內(nèi)30分鐘送達(dá)。消費(fèi)者可在門店購(gòu)買商品、堂食、下單后回家收貨，還能在App里完成全部購(gòu)物。
現(xiàn)在來(lái)看已經(jīng)不再新鮮的商業(yè)模式，當(dāng)時(shí)卻引發(fā)行業(yè)巨震?！昂袇^(qū)房”這一熱詞橫空出世。在某些城市，住在盒馬3公里范圍內(nèi)的房子因能享受盒馬即時(shí)配送而被炒作溢價(jià)，這一幕也成了新零售浪潮的注腳。
從2016到2019年，是盒馬的“黃金三年”，迅速擴(kuò)張進(jìn)入北上廣深等核心城市，最多時(shí)一度開(kāi)出300多家門店，先后試水了多種業(yè)態(tài)：盒馬鮮生（標(biāo)準(zhǔn)門店）、盒馬菜市（社區(qū)便民市場(chǎng)）、盒馬mini（小型社區(qū)店）、盒馬X會(huì)員店（對(duì)標(biāo)山姆的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制）、盒馬F2（前置倉(cāng)）、盒馬奧萊（折扣店）等。
幾乎所有零售“新概念”，盒馬都試過(guò)。
但問(wèn)題也在這幾年埋下。
一是高昂的成本——開(kāi)店、物流、冷鏈、人員、供應(yīng)鏈改造，全靠阿里不斷“輸血”；二是過(guò)度多元的業(yè)態(tài)試驗(yàn)，導(dǎo)致資源分散、門店盈利模型遲遲跑不通。
從現(xiàn)在回頭去看，其實(shí)盒馬的問(wèn)題就兩個(gè)——履約成本、前置倉(cāng)爭(zhēng)議，這兩個(gè)問(wèn)題在后來(lái)拖垮了每日優(yōu)鮮。
2022年，阿里推動(dòng)盒馬“獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”，并傳出分拆上市的消息。但市場(chǎng)風(fēng)向早已變化。社區(qū)團(tuán)購(gòu)、即時(shí)零售、美團(tuán)買菜、叮咚買菜等新對(duì)手快速崛起。消費(fèi)者的習(xí)慣也改變了，對(duì)盒馬的“新奇體驗(yàn)”不再感冒，轉(zhuǎn)而更關(guān)注價(jià)格和實(shí)用。
2023年，阿里開(kāi)始全面收縮線下資產(chǎn)，在未來(lái)的幾年時(shí)間里陸續(xù)出售銀泰、三江購(gòu)物等股份，對(duì)盒馬也放棄了“全力支持”。
2024年，盒馬終于傳出“整體盈利”的消息，成為阿里體系內(nèi)少數(shù)能獨(dú)立站穩(wěn)的零售業(yè)務(wù)。它減少花哨業(yè)態(tài)，盒馬逐漸收縮盈利欠佳的會(huì)員店，大力發(fā)展盒馬鮮生店和NB 折扣店，讓盒馬重新帶回業(yè)務(wù)擴(kuò)張軌道。
02 小象生鮮悄悄重回線下
另一邊，對(duì)標(biāo)盒馬、在2017年前后開(kāi)店、但是后續(xù)全部關(guān)停的美團(tuán)小象生鮮線下店，要回來(lái)了。
據(jù)報(bào)道，小象超市重啟線下業(yè)務(wù)，店型的方向?qū)?biāo)盒馬NB社區(qū)店。目前在美團(tuán)官方招聘列表中，已經(jīng)新上線招聘小象超市的門店店長(zhǎng)。
盒馬最火的那一段時(shí)間里，美團(tuán)為了跟進(jìn)新零售嘗試了掌魚生鮮，只不過(guò)在嘗試了三年后全部關(guān)停，這也是如今美團(tuán)上小象超市的前身。
美團(tuán)副總裁陳少暉曾經(jīng)提到，“其實(shí)，所謂的‘新零售’與我們更接近，而不是傳統(tǒng)的電子商務(wù)公司?！?/p>
2017年7月19日，美團(tuán)首家新零售業(yè)態(tài)“掌魚生鮮”就已經(jīng)在北京的望京博泰國(guó)際商業(yè)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)，由于擁有自己的海產(chǎn)供應(yīng)鏈、注重從線下導(dǎo)流、以5公里內(nèi)1小時(shí)送達(dá)為特色，該店誕生之初就被打上“對(duì)標(biāo)盒馬”標(biāo)簽。
美團(tuán)實(shí)際上并沒(méi)有激進(jìn)擴(kuò)張，從推出掌魚生鮮到關(guān)閉全部線下店，美團(tuán)其實(shí)一共開(kāi)店7家。
2019年，美團(tuán)關(guān)閉了無(wú)錫、常州5家門店，只保留了北京方莊店和望京博泰店。此后，2020年10月底美團(tuán)再次發(fā)布公告關(guān)閉了小象生鮮，將服務(wù)遷移到美團(tuán)買菜。
至此，美團(tuán)線下生鮮門店的嘗試宣告失敗。
但與此同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)美團(tuán)其實(shí)正在轉(zhuǎn)移，尤其是2020年即時(shí)零售的加速普及，讓美團(tuán)看到了比線下更有機(jī)會(huì)的生鮮銷售模式。
小象生鮮關(guān)停了，但美團(tuán)買菜成為了生鮮領(lǐng)域里最大的黑馬。2023年底，美團(tuán)買菜更名為小象超市，“小象”這一叫法重生。
03 京東波折的7 Fresh嘗試
美團(tuán)線下的嘗試失敗了，但是轉(zhuǎn)移到了線上。另一家巨頭京東在生鮮的嘗試，似乎也不順利。
京東對(duì)標(biāo)盒馬的業(yè)態(tài)是7 Fresh。
2018年1月，京東在北京亦莊開(kāi)設(shè)了首家7FRESH門店，七鮮的操盤手是曾經(jīng)在3C家電領(lǐng)域立下功勞的王笑松。
他曾在沃爾瑪中國(guó)擔(dān)任采銷經(jīng)理，2008年加入京東，先后負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)和3C事業(yè)部，業(yè)績(jī)顯著。2016年，王笑松被任命為京東生鮮事業(yè)部總裁，主導(dǎo)了7FRESH的創(chuàng)建和發(fā)展。
當(dāng)時(shí)，阿里巴巴旗下的盒馬鮮生已運(yùn)營(yíng)兩年，開(kāi)設(shè)了25家門店，被視為阿里探索新零售的橋頭堡。盒馬在阿里體系內(nèi)也保持相對(duì)獨(dú)立，得以自由、激進(jìn)地嘗試新業(yè)態(tài)。盒馬的快速擴(kuò)張?jiān)谝欢ǔ潭壬洗偈咕〇|加快了7FRESH的布局。
王笑松提出了在五年內(nèi)開(kāi)設(shè)1000家門店的宏偉目標(biāo)，但截至2018年底，僅開(kāi)設(shè)了10家門店，遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期。
2019年4月，京東啟動(dòng)高管輪崗計(jì)劃，王笑松被調(diào)離原崗位，由王敬接任7FRESH負(fù)責(zé)人。
王敬曾在物美集團(tuán)、華潤(rùn)萬(wàn)家等企業(yè)擔(dān)任高管，擁有豐富的零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，7FRESH推出了多種新業(yè)態(tài)，如面向?qū)懽謽堑摹捌叻秲骸焙兔嫦蛏鐓^(qū)的“七鮮生活”。
值得一提的是，盒馬創(chuàng)始人侯毅曾在京東任職，主導(dǎo)過(guò)與唐久便利店的合作，探索輕量化的便利店前置倉(cāng)模式。然而，侯毅發(fā)現(xiàn)這種模式難以解決庫(kù)存和用戶體驗(yàn)問(wèn)題，遂提出類似盒馬鮮生的重模式解決方案，但未獲劉強(qiáng)東支持。
7FRESH首店開(kāi)業(yè)當(dāng)天，侯毅在朋友圈發(fā)文，質(zhì)疑京東以3C產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)方式來(lái)做新零售，并指出這種燒錢模式難以持續(xù)，可能無(wú)法真正賦能商家。
七鮮超市在京東的地位并不穩(wěn)定，一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，經(jīng)過(guò)7年的發(fā)展七鮮的門店總量只有70家。
2024年，京東開(kāi)始把七鮮作為即時(shí)零售的重要陣地，開(kāi)始重新重視七鮮。比如年底和盒馬對(duì)標(biāo)，要堅(jiān)決地打價(jià)格戰(zhàn)。
我們看小象生鮮和七鮮超市的經(jīng)營(yíng)路線，其實(shí)二者正好相反。
小象生鮮是一度放棄線下，將即時(shí)零售的重點(diǎn)放在前置倉(cāng)，而京東是一度放棄線上，主要的精力是做一個(gè)和盒馬一樣的生鮮門店。
只不過(guò)到了2025年，雙方再次重點(diǎn)互轉(zhuǎn)。京東開(kāi)始意識(shí)到即時(shí)零售的重要性，通過(guò)外賣和七鮮猛攻即時(shí)零售。
2024年11月1日，京東旗下自營(yíng)超市京東七鮮與前置倉(cāng)完成融合，并全面上線“擊穿價(jià)，真便宜不怕比”活動(dòng)，打響生鮮電商“價(jià)格戰(zhàn)”，這一動(dòng)作被認(rèn)為是針對(duì)山姆和盒馬。
04 每日優(yōu)鮮的倒下
即時(shí)零售成為盒馬、小象、七鮮甚至包括山姆，這幾個(gè)頭部業(yè)態(tài)不可缺少的環(huán)節(jié)。而說(shuō)到即時(shí)零售，不可忽視的一個(gè)玩家就是每日優(yōu)鮮。
同樣做前置倉(cāng)和即時(shí)配送的每日優(yōu)鮮，卻在2022年倒下了。
2022年7月28日，“生鮮電商第一股”每日優(yōu)鮮被曝解散，欠薪、裁員，同時(shí)在全國(guó)多地已無(wú)法下單。
每日優(yōu)鮮倒下最大的問(wèn)題在于配送，當(dāng)美團(tuán)的每單配送費(fèi)用降低到了7塊錢每單，每日優(yōu)鮮的履約成本還高達(dá)15塊每單，這就需要每日優(yōu)鮮把每單的客單不斷提升，一直到銷售日用百貨等多個(gè)品類。
即時(shí)零售從賣菜到賣日用百貨并沒(méi)有錯(cuò)，但是這需要較高的邊際效應(yīng)，只有消費(fèi)者的購(gòu)買頻次、消費(fèi)額足夠高，對(duì)于當(dāng)時(shí)的每日優(yōu)鮮來(lái)說(shuō)這無(wú)疑還不夠成熟。
每日優(yōu)鮮的倒下，給行業(yè)帶來(lái)了兩個(gè)關(guān)鍵性思考。
一個(gè)是配送成本。作為新零售中的即時(shí)零售，配送成本的下降是模式能夠跑通的關(guān)鍵。
另一個(gè)是前置倉(cāng)。關(guān)于前置倉(cāng)是否是最佳解決方案，2019年，盒馬原CEO侯毅在測(cè)試了70個(gè)盒馬小站后，曾斷言前置倉(cāng)不可能盈利。即便如此，仍有每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等企業(yè)在建立前置倉(cāng)這條路上前赴后繼。
05 新零售，阿里“從入門到放棄”
當(dāng)年新零售有多熱鬧，阿里宣布放棄線下零售資產(chǎn)時(shí)就有多落寞。
2016年10月，馬云在云棲大會(huì)上首次提出“新零售”概念——“未來(lái)的十年、二十年，沒(méi)有電子商務(wù)這一說(shuō)，只有新零售?！?/p>
這是他對(duì)電商發(fā)展瓶頸的預(yù)判，也是對(duì)線下商業(yè)再造的宏大想象。在馬云的愿景里，線上線下要深度融合，數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈要徹底打通，消費(fèi)者體驗(yàn)要跨場(chǎng)景無(wú)縫切換。傳統(tǒng)零售不應(yīng)該是被“互聯(lián)網(wǎng)+”顛覆的受害者，而是借由互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)的“進(jìn)化者”。
一夜之間，“新零售”成為中國(guó)商業(yè)的超級(jí)風(fēng)口。從創(chuàng)業(yè)者到資本，從百貨到商超，從線上平臺(tái)到物流公司，全都為“新零售”瘋狂。而阿里，則是這場(chǎng)革命最重要的“布道者”和“實(shí)踐者”。
在新零售最激進(jìn)的那幾年，阿里幾乎用買買買的方式，把整個(gè)線下零售打了一遍。最重要的三筆收購(gòu)構(gòu)建了“新零售版圖”的基座：
2017年，阿里以197億元全資控股銀泰，開(kāi)始試圖重構(gòu)百貨業(yè)態(tài)，通過(guò)數(shù)據(jù)打通線上線下、導(dǎo)購(gòu)數(shù)字化、會(huì)員系統(tǒng)聯(lián)通。
同一年，阿里以約224億港元收購(gòu)，拿下了大潤(rùn)發(fā)與歐尚中國(guó)70%股權(quán)，試圖重塑傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，引入阿里中臺(tái)、盒馬邏輯。
另外，阿里還以21.5億元收購(gòu)三江購(gòu)物32%的股份。
與此同時(shí)，阿里扶持餓了么、口碑，推出淘鮮達(dá)，打造“新零售+本地生活”的一整套鏈條；在菜鳥網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上推動(dòng)倉(cāng)配系統(tǒng)改革，構(gòu)建智慧物流；用支付寶打通支付、會(huì)員、積分、金融場(chǎng)景；甚至重構(gòu)供應(yīng)鏈、冷鏈、生鮮采購(gòu)、ERP系統(tǒng)……阿里幾乎把每一個(gè)舊商業(yè)環(huán)節(jié)都“重做一遍”。
那是一段極度自信的歲月。阿里以平臺(tái)視角俯瞰中國(guó)零售，用資本、技術(shù)、數(shù)據(jù)和流量全面介入線下商業(yè)，試圖像改造電商一樣，重塑線下業(yè)態(tài)。
但這場(chǎng)革命的代價(jià)極高。
新零售本質(zhì)上是一場(chǎng)“成本革命”——用效率去吞噬邊際成本，以體驗(yàn)換取復(fù)購(gòu)率。但理想碰撞現(xiàn)實(shí)后，問(wèn)題迅速浮現(xiàn)。
從2021年開(kāi)始，阿里重新評(píng)估“新零售戰(zhàn)略”，開(kāi)始收縮新零售版圖，2024年底到2025年，阿里接連出售銀泰、大潤(rùn)發(fā)、三江購(gòu)物的股份。
外界來(lái)看，阿里徹底拋棄新零售。
06 山姆、胖東來(lái)成為頂流
2019年9月，中國(guó)首家Costco的開(kāi)業(yè)，點(diǎn)燃了國(guó)民對(duì)會(huì)員制購(gòu)物店的熱情。
時(shí)至今日，最為中國(guó)最大規(guī)模的會(huì)員制購(gòu)物門店，山姆的營(yíng)收已經(jīng)突破了1000億元，門店數(shù)為53家，山姆成為中國(guó)最賺錢的超市。
每到節(jié)假日，山姆門店都會(huì)人山人海。
實(shí)際上，山姆1996年便進(jìn)入中國(guó)。經(jīng)過(guò)近三十年的發(fā)展，已從早期的“冷門外資超市”轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)今中國(guó)最受歡迎的高端會(huì)員制商超之一。尤其是近年來(lái)，山姆在一線及新一線城市的門店頻頻“爆單”，排隊(duì)、搶購(gòu)、代購(gòu)等現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，成為中國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)象級(jí)品牌。
山姆瞄準(zhǔn)中國(guó)中高收入家庭這一目標(biāo)群體。據(jù)波士頓咨詢公司（BCG）報(bào)告，中國(guó)擁有6700萬(wàn)中高收入家庭，這些家庭對(duì)高品質(zhì)生活有更高的追求，成為山姆的核心客戶群體。
山姆的受眾，正是盒馬們當(dāng)年想要獲得的消費(fèi)群。
一家中國(guó)的超市，正在成為中國(guó)的山姆，那就是胖東來(lái)。2023年以來(lái)胖東來(lái)成為了中國(guó)零售業(yè)的傳奇。
不僅因?yàn)榕謻|來(lái)的商品，還因?yàn)槠浞?wù)。馬云曾經(jīng)盛贊：“它引發(fā)了中國(guó)零售商的新思考，是中國(guó)企業(yè)的一面旗子?！?/p>
包括雷軍業(yè)曾經(jīng)在小米之家創(chuàng)辦前，專門到胖東來(lái)學(xué)習(xí)，并稱之為“中國(guó)零售業(yè)一直是神一般存在”。
2023年，胖東來(lái)逐漸火出圈，甚至成為許昌的旅游景點(diǎn)，眾多外地人專門到胖東來(lái)學(xué)習(xí)、購(gòu)物。
我們看胖東來(lái)和山姆，實(shí)際上反而成為了當(dāng)年馬云對(duì)新零售期待的樣子。
體驗(yàn)、品質(zhì)、數(shù)據(jù)，這些因素成為了新零售最關(guān)鍵的指標(biāo)，把人們從線上吸引到了線下。
新零售概念提出來(lái)10年的光景上，我們發(fā)現(xiàn)零售就像是一個(gè)圈，曾經(jīng)被拋棄的線下業(yè)態(tài)，客流正在回歸，品牌正在回歸。
相反，對(duì)新零售投資了近10年的阿里，在這兩年卻又無(wú)情地離場(chǎng)。
我們回想馬云提出新零售的那年秋天，到底馬云看到了什么，2024年的冬天，阿里為何又?jǐn)嚯x舍的那么堅(jiān)決。