文｜食安時代
前段時間，全球知名便利店品牌7-11母公司Seven&i控股公司宣布多項重大戰(zhàn)略調(diào)整，包括首席執(zhí)行官更迭、業(yè)務(wù)重組及資本運作計劃等，這不僅攪動了日本零售業(yè)格局，也會對其在國內(nèi)市場的發(fā)展產(chǎn)生影響。除了母公司策略布局存在問題外，便利店本身也有很多不足之處，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以冷食為主，不符合國內(nèi)市場需求；開店成本較高導(dǎo)致加盟意愿較低；管理機制、運營模式老舊導(dǎo)致品牌服務(wù)質(zhì)量參差不齊等。
歸根結(jié)底，這是品牌不與時俱進的結(jié)果，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為行業(yè)共識，各大品牌都在加大對數(shù)字化建設(shè)的投資，7-11卻步履遲緩。同為日系便利店的羅森近些年也在逐漸向下沉市場拓展，從下沉市場的消費能力來看確實有較大發(fā)展空間，而7-11卻由于產(chǎn)品難以適應(yīng)下沉市場需求導(dǎo)致其難以形成有效滲透，未來若品牌不做出改變，很可能被一眾競爭對手擠出國內(nèi)市場。
頻頻調(diào)整卻難改增長頹勢
提起便利店，7-11必然在消費者認知中占據(jù)重要地位。這個曾長期穩(wěn)居全球便利店行業(yè)龍頭的品牌，如今卻陷入增長瓶頸。公開數(shù)據(jù)顯示，2016年7-11銷售額達2677億元，凈利潤144億元，其母公司人均利潤超120萬元，綜合毛利率高達92%。然而自2019年起，其母公司陸續(xù)宣布多項調(diào)整舉措，包括2022年前裁員4000人、關(guān)閉或遷移約1000家門店、同時取消部分門店24小時營業(yè)制并推行降價策略，這些動作折射出了其增長乏力的現(xiàn)狀。
雖然面對嚴(yán)峻的市場環(huán)境其母公司在積極調(diào)整，但對品牌發(fā)展并沒有起到作用，發(fā)展頹勢也未得到有效緩解，根據(jù)其母公司發(fā)布的2024年上半財年業(yè)績報告，營業(yè)利潤同比下滑22.4%至1870億日元。雖然公司將部分利潤下降歸因于超市和百貨業(yè)務(wù)拖累，但7-11核心便利店業(yè)務(wù)的增長疲態(tài)已難以掩蓋，在北美市場截至2023年8月，其美國商品銷售額（以美元計）已連續(xù)12個月同比下滑；2024年前三季度財報顯示，日本國內(nèi)便利店營業(yè)利潤同比下降8%至1829億日元，海外業(yè)務(wù)利潤更是大幅下滑32%至1569億日元。
近期其母公司再次宣布多項重大戰(zhàn)略調(diào)整，包括首席執(zhí)行官更迭、業(yè)務(wù)重組及資本運作計劃，以應(yīng)對外資收購壓力并重塑全球競爭力。這一系列動作不僅將沖擊日本本土零售格局，也會對其中國市場發(fā)展產(chǎn)生影響。據(jù)悉，7-11在中國市場主要通過全資子公司開展品牌授權(quán)業(yè)務(wù)，該模式基于長期區(qū)域授權(quán)合同關(guān)系而非股權(quán)控制關(guān)系，因此無論日本母公司股權(quán)結(jié)構(gòu)如何變動，現(xiàn)有區(qū)域授權(quán)合同短期內(nèi)都不會輕易改變，但這并不意味著7-11在中國市場可以高枕無憂。
這一點從其在中國的表現(xiàn)也能看出，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2023年中國便利店TOP100》顯示，7-11中國門店數(shù)量為3906家，遠低于美宜佳（3.3萬+家）和羅森（6000+家），其在中國市場擴張乏力已是不爭的事實。若能通過資本運作開拓新增長空間，并在性價比與產(chǎn)品價值間找到更好平衡點，7-11或許仍有機會在新消費環(huán)境中破局。
市場反應(yīng)滯后，本土化創(chuàng)新不足
7-11在國內(nèi)市場逐漸走向落寞除了母公司策略失敗外，很大一部分原因在于其自身“固步自封”，由于主要產(chǎn)品為飯團、壽司等日式冷食，更加符合日本消費群體的需求，這在很大程度上提高了品牌的競爭力。但這些產(chǎn)品卻并不符合國內(nèi)消費者的需求，大部分國內(nèi)消費者更加偏好于熱餐，當(dāng)其剛進入市場時，可能會憑借新穎的產(chǎn)品吸引消費者的關(guān)注，隨著這種新鮮度逐漸降低，這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)反倒成了束縛發(fā)展的枷鎖。
從行業(yè)角度來看，國內(nèi)便利店行業(yè)發(fā)展態(tài)勢向好，吸引了越來越多品牌加入，某國內(nèi)本土品牌憑借對消費需求的洞察在20年開出了3萬多家門店，其它日系便利店也在不斷創(chuàng)新來適應(yīng)國內(nèi)市場趨勢，比如某品牌在產(chǎn)品方面還會根據(jù)市場趨勢和顧客反饋，不斷調(diào)整和更新商品種類并引入新的熱門產(chǎn)品，比如在部分店鋪銷售冰淇淋、烤腸、重慶酸辣粉、小面等特色食品，此消彼長之下進一步對7-11的發(fā)展造成了沖擊。
這可能與其沒有在國內(nèi)成立研發(fā)團隊有關(guān)，由于其沒有拿得出手的本土化產(chǎn)品，進一步導(dǎo)致其競爭力缺失。此外國內(nèi)近些年對飲食健康越來越看重，雖然便利店中的關(guān)東煮、輕食沙拉、三明治等產(chǎn)品在社交平臺中被不少減肥、健身博主作為減脂期的優(yōu)質(zhì)食物，但并未根據(jù)市場需求拓展其健康產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。假如在市場熱度較高的時候順勢推出一些健康系列產(chǎn)品，或許會對其業(yè)績起到拉動作用。
在便利店的食品結(jié)構(gòu)中也有一些需要微波爐加熱的快餐便當(dāng)?shù)犬a(chǎn)品，但這一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)受到外賣平臺的威脅，據(jù)悉美團騎手電動車的續(xù)航里程每增加1公里，便利店的生存空間就被壓縮500米，紐約的7-11門店數(shù)量五年間減少12%，而DoorDash的訂單量同期暴漲400%，國內(nèi)外賣行業(yè)發(fā)展愈發(fā)迅猛也會打擊便利店的業(yè)績。未來品牌需要成立研發(fā)團隊，將本土化的原創(chuàng)產(chǎn)品研發(fā)放在心上，創(chuàng)新出更多替代性較弱的產(chǎn)品。
高運營成本拖累擴張步伐
從加盟到門店落地期間需要付出較高成本是其在國內(nèi)市場擴展的阻礙之一，據(jù)悉7-11便利店的加盟方案中加盟資格和條件一欄中明確標(biāo)明有30萬以上資金者，其所需資金包括5-15萬元的加盟費、5-15萬元的裝修費、5-10萬元的設(shè)備費、5-10萬的保證金，這些費用加起來的總額通常就在20-50萬元之間了。
除此以外還有租金、人工費用等多項支出，在開店方面，7-11的開店標(biāo)準(zhǔn)之一是店鋪面積優(yōu)先選擇120平米、不做異形店，這種硬性要求也就導(dǎo)致其租金成本高企，尤其是大部分便利店的開店地址都選擇寫字樓、商圈等高人流量的區(qū)域，這些區(qū)域的租金通常也會更高。有門店也要有商品，首批進貨成本還需要3-10萬元，再加上其24小時營業(yè)制需要時刻有員工在崗，這也就使其人力成本較高。
在廣州這樣的一線城市開一家便利店，年租金可達30萬元，加上人工、水電、商品采購等成本，一年的總支出接近100萬元，但這些還遠遠不夠。想要維持便利店的正常運營還需要在供應(yīng)鏈等方面進行持續(xù)投入，優(yōu)化物流配送體系，確保商品新鮮度與供應(yīng)效率，尤其是其鮮食占比高，對冷鏈物流和庫存周轉(zhuǎn)要求嚴(yán)格，稍有不慎便會造成較高的商品損耗率，這些都需要計入成本之中。
高昂的成本讓一些想要加盟的投資者望而卻步，導(dǎo)致品牌擴張受阻，同時也影響了現(xiàn)有門店的盈利能力，進一步加劇了市場競爭壓力。一般成本較高的便利店需要保持25%以上的毛利率才能夠維持盈虧的平衡，但有相關(guān)加盟者表示月均營業(yè)額在20萬元左右，凈利潤率僅為5%。為了保障盈利只好在價格上做出調(diào)整，但商品價格偏高還會影響消費者的購買意愿，形成惡性循環(huán)。如何在成本控制與消費體驗間找到平衡，成為便利店在國內(nèi)發(fā)展的關(guān)鍵。
管理機制、運營模式老舊
一個比較明顯的問題是，品牌的管理機制和運營模式老舊導(dǎo)致其難以適應(yīng)市場變化，使其在國內(nèi)市場聲量愈發(fā)微弱，由于7-11在中國市場上采取的策略是特許加盟模式，隨著市場環(huán)境的變化，這種模式逐漸暴露出靈活性不足的問題。加盟商在經(jīng)營策略上受限，難以根據(jù)本地市場需求靈活調(diào)整，導(dǎo)致競爭力下降，同時品牌對加盟商的管控過嚴(yán)，限制了其自主創(chuàng)新能力，使得門店難以形成特色，難以吸引和留住消費者。
此外區(qū)域代理分散、管理不統(tǒng)一也是特許加盟制度的缺陷，有行業(yè)人士表示，7-11因并未在中國設(shè)立總代，中國市場的授權(quán)被分割為多個區(qū)域，華南、華東、華北分別由不同代理方運營，這也就導(dǎo)致供應(yīng)鏈分散、無法集中采購，增加了成本。比如華南由香港牛奶集團代理，華東與臺灣地區(qū)同屬一派，而華北由日本總部直接管理，這種分散模式難以快速復(fù)制門店，也削弱了品牌統(tǒng)一性。
由于東南西北各屬不同派系，對于各個區(qū)域特許經(jīng)營約束太低也造成管理混亂、監(jiān)管不到位等，加上這種模式下經(jīng)營理念未能有效傳遞給加盟商，導(dǎo)致部分門店運營不規(guī)范，比如江蘇門店停售農(nóng)夫山泉、廣告文案涉嫌侮辱女性等事件發(fā)生后，總部常以“加盟商個人行為”撇清關(guān)系，在一定程度上損害了品牌形象。
管理機制運營模式老舊背后根本的原因還是管理信任的缺乏，對中國團隊沒有授權(quán)，沒有信任，據(jù)稱7-11的加盟商連一些臨期的商品都沒有權(quán)利做降價處理，只能自己承擔(dān)損失。在企業(yè)內(nèi)部中國員工也大都只能做到區(qū)域經(jīng)理就難再晉升了，中國團隊缺乏決策權(quán)，主要決定權(quán)還掌握在日本高層手中，也正是如此導(dǎo)致區(qū)域經(jīng)理頻繁跳槽至競爭對手。未來其想要在國內(nèi)市場長遠發(fā)展還需要需要品牌賦予本地團隊更多決策權(quán)，靈活應(yīng)對市場變化。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型慢半拍
在互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的時代，數(shù)字化服務(wù)瓦解了便利店的傳統(tǒng)優(yōu)勢，電商平臺構(gòu)建出的強大物流配送系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)算法、供應(yīng)鏈整合能力以及對更下沉市場的覆蓋能力遠超傳統(tǒng)便利店，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為便利店品牌近些年的發(fā)展重點。
比如國內(nèi)某便利店品牌從2018年起便投入5億元進行數(shù)字化改造，構(gòu)建了完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，每家門店都配備了AI選品系統(tǒng)，能根據(jù)周邊3公里消費者習(xí)慣推薦SKU組合，讓單店日均營業(yè)額從原來的3000元提升至7000元以上；在供應(yīng)鏈方面建立了23個現(xiàn)代化倉儲中心，實現(xiàn)48小時內(nèi)到店配送；還開發(fā)了專門的便利店小程序，讓門店成為社區(qū)團購的線下提貨點，這種線上線下融合的模式，讓單個門店成為了社區(qū)商業(yè)的樞紐，有效提升了品牌影響力。
還有某日系便利店品牌從2010年起在部分店鋪設(shè)置自助收銀設(shè)備，提高結(jié)賬效率減少排隊等待時間，較大程度的提升了購物體驗；在供應(yīng)鏈上不斷優(yōu)化數(shù)字化應(yīng)用，通過建立先進的庫存管理系統(tǒng)實時監(jiān)控商品庫存水平實現(xiàn)精準(zhǔn)補貨，減少庫存積壓和缺貨現(xiàn)象；利用大數(shù)據(jù)分析消費者購買行為和偏好預(yù)測商品需求趨勢，為采購和配送決策提供依據(jù)，確保各店鋪能夠提供符合顧客需求的商品；在物流配送方面，與供應(yīng)商和物流合作伙伴建立了緊密的數(shù)字化連接，實現(xiàn)信息共享和協(xié)同運作，提高配送效率和準(zhǔn)確性等等。
而7-11的數(shù)字化轉(zhuǎn)型卻步履遲緩，近兩年才逐漸推出一系列數(shù)字化服務(wù)，比如在一些地方推出了7NOW配送服務(wù)；在優(yōu)化門店運營效率方面引入了基于AI預(yù)測分析的智能庫存管理系統(tǒng)，但目前還并未拓展到全球市場。這都說明了其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上的不足和落后，尤其是在中國市場中，尚未有效利用大數(shù)據(jù)整合消費數(shù)據(jù)，導(dǎo)致商品競爭力下降。
下沉市場拓展乏力
隨著一二線城市流量觸頂，各行各業(yè)的品牌紛紛轉(zhuǎn)向下沉市場尋求增量，便利店品牌也不例外。按城市線劃分，2023年中國總?cè)丝诩s為14.1億，其中約63.4%的人口分布在三線及以下城市，在繁華大都市之外，下沉市場正展現(xiàn)出巨大的消費潛力，成為商業(yè)布局中不可忽視的新藍海。加上下沉市場的消費需求正在升級，消費者對品質(zhì)和品牌的關(guān)注度不斷提升，為便利店品牌在下沉市場提供了較廣闊的發(fā)展空間。
出于長遠發(fā)展考慮，7-11也需要重點布局三四線城市，利用本土合作伙伴加速擴張，彌補在華南、華東市場的不足，但從目前的情況來看卻并不容易。從產(chǎn)品來看，下沉市場消費者更習(xí)慣在家用餐或選擇本地餐館，對便利店鮮食需求較低，導(dǎo)致其核心盈利品類難以發(fā)揮優(yōu)勢；從價格來看，由于前期成本較高導(dǎo)致產(chǎn)品價格偏高，這與下沉市場對價格較敏感的消費者心理存在較大差異，難以快速獲得市場認可。
三四線城市的生活節(jié)奏較緩慢，朝九晚五的工作模式使得消費者對即時便利的需求不如一二線城市迫切，便利店的高頻消費場景難以形成，24小時制的運營成本難以覆蓋，使得盈利模式面臨挑戰(zhàn)。此外下沉市場門店分布比較分散，需依賴?yán)滏溛锪鞴?yīng)鮮食，但低密度布局導(dǎo)致配送成本攀升，壓縮利潤空間，這都為其在下沉市場的拓展增加了難度，難以形成有效的市場滲透。
從競爭環(huán)境來看，社區(qū)團購、前置倉、會員店、硬折扣等零售業(yè)態(tài)在下沉市場中發(fā)展迅速，憑借低價和便捷性搶占市場份額，進一步擠壓便利店生存空間。為此7-11或許可以借鑒某品牌打造適合下沉市場的新業(yè)態(tài)，通過小業(yè)態(tài)降低單店投資門檻，打造自有品牌提升差異化優(yōu)勢的同時降低成本，通過集約化采購與區(qū)域性分倉，降低單店庫存成本等等，并針對本地消費習(xí)慣優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，增強社區(qū)互動，或許可以找到突破口。
其它品牌的沖擊
從上述觀點中可以看到，目前市面上競爭力較強的便利店品牌，如羅森、全家等都通過靈活的加盟政策、豐富的產(chǎn)品線及積極的數(shù)字化轉(zhuǎn)型順應(yīng)時代趨勢。在其它品牌的沖擊下更顯得7-11在發(fā)展策略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場適應(yīng)性上的不足，所以說時代在變化，品牌如若依舊固步自封終將成為束縛發(fā)展的枷鎖。
隨著便利店品牌越來越多，一些品牌通過年輕化營銷更貼近消費者，7-11早期作為行業(yè)標(biāo)桿的光環(huán)逐漸褪去，加上品牌在策略等方面的不足，使得其在品牌認知度和市場影響力上逐漸被邊緣化。品牌接下來需要通過社交媒體、聯(lián)名等吸引年輕消費者，重塑品牌年輕化的形象，在年輕群體心中站住腳。
國內(nèi)消費者現(xiàn)在不再單純追求新穎的商品和服務(wù)，而是更傾向于選擇價格更低、實惠更多的零售渠道，在價格上7-11便利店也可以適當(dāng)?shù)耐瞥鲆恍┐黉N、打折活動以滿足消費者對性價比的追求，同時優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，爭取在價格上更具競爭力。再者運營商可以借鑒羅森通過“三層消費空間”（鮮食、日用品、服務(wù)）提升坪效，或便利蜂的“算法+自有工廠”模式來深耕本土化。
7-11的困境并非個例，從家樂福賣身蘇寧到亞馬遜退出中國，外資零售巨頭在本地化、數(shù)字化與資本博弈中的教訓(xùn)如出一轍，未來其在中國市場面臨的核心挑戰(zhàn)是本土化不足和創(chuàng)新滯后，而其未來機遇則在于通過產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、數(shù)字化、品牌的全面本土化轉(zhuǎn)型以及靈活應(yīng)對中國市場的競爭格局。
行業(yè)思考：作為便利店行業(yè)老大哥的7-11近些年的發(fā)展不盡如人意，由于特許加盟制度的缺陷、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的本土化失靈、數(shù)字化能力落后等多種因素影響，國內(nèi)市場份額也正在被其它品牌逐漸蠶食，這與其母公司策略布局失敗有關(guān)，前段時間其母公司宣布多項重大策略調(diào)整，又一次將行業(yè)目光聚集于此，這也將影響其在國內(nèi)市場的未來發(fā)展。未來品牌若針對性的做出改變，突破傳統(tǒng)模式的桎梏，或許還有潛力重拾競爭力。