文｜恒鈦度 高恒
這是一個(gè)關(guān)于掌舵者、企業(yè)宿命和時(shí)代落差的故事。
當(dāng)71歲的董明珠卸任珠海格力電器股份有限公司（下稱“格力”）總裁，邁入她第五個(gè)董事長(zhǎng)任期的時(shí)候，格力的2024年財(cái)報(bào)也擺上了桌面：營(yíng)收大幅下滑7.31%，這是自2020年以來首次出現(xiàn)年度營(yíng)收下滑；利潤(rùn)依然亮眼，卻更多依賴壓縮成本；海外市場(chǎng)疲軟、非空調(diào)業(yè)務(wù)全面掉隊(duì)。
在行業(yè)整體邁向智能化、國(guó)際化、多元化的背景下，美的集團(tuán)股份有限公司（下稱“美的”）已完成To B曲線爆發(fā)，海爾智家股份有限公司（下稱”海爾智家“）在高端與全球化上雙雙提速，唯獨(dú)格力仍然把命運(yùn)系在空調(diào)和個(gè)人身上。資本市場(chǎng)早已做出投票，美的估值是它的兩倍，連利潤(rùn)只有一半的海爾智家都快追平它的市值。
董明珠強(qiáng)勢(shì)掌控的黃金年代，為格力奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。但也正是這種“強(qiáng)勢(shì)中心化”，讓格力遲遲沒能建立組織化成長(zhǎng)邏輯。一旦她的身影退出C位，留下的是一個(gè)沒有生態(tài)結(jié)構(gòu)支撐的巨人。
01 格力掉隊(duì)，不是開始，而是結(jié)果
利潤(rùn)還在，但增長(zhǎng)和信心已經(jīng)走丟了。
4月27日，格力電器交出了一份“不太體面”的2024年成績(jī)單：營(yíng)收1900.38億元，同比下滑7.31%，為四年來首次負(fù)增長(zhǎng)。這不是一個(gè)小數(shù)點(diǎn)級(jí)的誤差，而是一個(gè)深水區(qū)的警告。更致命的是，這種下滑并不是行業(yè)共性，而是三大白電企業(yè)中唯一一個(gè)出現(xiàn)營(yíng)收萎縮的巨頭。
對(duì)比來看，美的2024年?duì)I收首次突破4000億大關(guān)達(dá)到4090.84億元，同比增長(zhǎng)9.47%；海爾智家實(shí)現(xiàn)營(yíng)收2859.81億元，同比增長(zhǎng)4.29%。兩者不僅絕對(duì)體量遠(yuǎn)超格力，還在持續(xù)放量，唯獨(dú)格力在規(guī)模上“原地踏步”，甚至“后退半步”。
當(dāng)一個(gè)行業(yè)的前三名里，唯獨(dú)你在“掉線”，這不僅是數(shù)據(jù)的起伏，而是信號(hào)的閃爍。格力，已經(jīng)被拉開了差距。
利潤(rùn)還亮眼？但格力靠的是“省”不是“賣”
對(duì)比來看，2024年美的集團(tuán)凈利潤(rùn)為385.37億元，同比增長(zhǎng)14.29%；格力凈利潤(rùn)為321.85億元，同比增長(zhǎng)10.91%；海爾智家凈利潤(rùn)為187.4億元，增長(zhǎng)12.92%。從凈利率來看，美的9.47%，格力17%，海爾智家6.55%，格力直接遙遙領(lǐng)先。
但數(shù)字的“含金量”，卻藏在利潤(rùn)率背后的組成結(jié)構(gòu)里。
格力之所以能保住利潤(rùn)，是因?yàn)樗鼔旱土俗约旱某杀尽?024年公司營(yíng)業(yè)總成本為1548.68億元，同比下降了9.31%，降幅超營(yíng)收跌幅。其中，銷售費(fèi)用從2023年的171.3億元砍到僅剩97.53億元，直接下降了43%。這是一次“腰斬式”節(jié)流，是一次用省錢保利潤(rùn)的緊急自救。
銀河證券就此指出：格力在內(nèi)銷市場(chǎng)，受性價(jià)比消費(fèi)需求占比提升，公司在零售端丟失一些市場(chǎng)份額。但公司受益于渠道扁平化，部分渠道利潤(rùn)回流上市公司，因此保持利潤(rùn)率提升。
值得注意的是，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)時(shí)評(píng)人彭德宇表示，這種利潤(rùn)，是靠不投放、不營(yíng)銷、不擴(kuò)張換來的；從長(zhǎng)期來看，是一種不可持續(xù)的“壓縮式繁榮”。
換句話說：格力不是在賺錢，是在“省錢”。
利潤(rùn)保得住，但信心能保住嗎？
截至4月底，格力的市盈率僅為7.8倍，而美的是14.6倍，海爾也有12.5倍。從市值角度看，美的約5660億元，格力約2553億元，即便海爾智家的利潤(rùn)只有格力的一半出頭，市值也達(dá)到約2331億元。
企事界管理有限公司執(zhí)行董事李睿指出，這背后的邏輯極其明確：市場(chǎng)不相信格力有“未來”；利潤(rùn)可以靠短期操作做出來，成長(zhǎng)性和戰(zhàn)略能力才是長(zhǎng)期估值的錨。格力還在盈利，但已經(jīng)不太被市場(chǎng)看好了。
格力的問題，不是2024年才開始的，而是這些年沒有變
家電行業(yè)資深從業(yè)者吳玉興則認(rèn)為“過去三年，中國(guó)白電行業(yè)正在劇烈分化：美的完成ToB轉(zhuǎn)型，切入工業(yè)自動(dòng)化、新能源賽道，產(chǎn)品線+業(yè)務(wù)模型都在迭代；海爾智家通過全球并購(gòu)+本土化運(yùn)營(yíng)，建立起全球家電品牌矩陣，成為中國(guó)品牌全球化的典范；格力則依然是一家“空調(diào)驅(qū)動(dòng)”的制造商，渠道改革剛起步，品牌結(jié)構(gòu)老化，IP深度綁定董明珠，無法擺脫“人治路徑”。所以今天的掉隊(duì)，不是一個(gè)季度、一次政策或者一場(chǎng)疫情造成的。它是一個(gè)長(zhǎng)達(dá)五年甚至更久的“失速曲線”。”
格力不是突然差了，而是別人都在變，只有它還在原地。
02 董明珠的強(qiáng)，是格力的弱
她一個(gè)人能撐起格力，卻也擋住了它成為“組織”的可能
如果說格力掉隊(duì)是表象，那真正的原因，并不在財(cái)報(bào)數(shù)字，而在它對(duì)“人”的過度依賴上。董明珠太強(qiáng)了，強(qiáng)到公司無法建立起不依賴她就能前行的結(jié)構(gòu)性能力。
這是一家高度集中、甚至有些“單線程”的公司。
它的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增長(zhǎng)邏輯、用人方式、戰(zhàn)略節(jié)奏，全都圍繞一個(gè)人設(shè)定?？瓷先シ€(wěn)固，實(shí)際上脆弱。
從三大白電巨頭的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，美的、海爾智家都在跑馬圈地、構(gòu)建第二增長(zhǎng)曲線，而格力卻越跑越窄。
?美的將家用電器、智能建筑、工業(yè)機(jī)器人、新能源等多元業(yè)務(wù)“齊頭并進(jìn)”：光是其“智能家居”業(yè)務(wù)板塊，2024年?duì)I收就高達(dá)2695.32億元，同比增長(zhǎng)9.4%，幾乎是格力全部營(yíng)收的1.4倍；
?海爾智家還是以產(chǎn)品來劃分營(yíng)收。其中2024年海爾空調(diào)業(yè)務(wù)營(yíng)收為490億元，增長(zhǎng)了7.44%；電冰箱營(yíng)收為832億元，增長(zhǎng)了1.26%；廚電營(yíng)收為411億元，下滑了1.65%；水家電營(yíng)收為157億元，增長(zhǎng)了3.04%。洗衣機(jī)營(yíng)收為630億元，增長(zhǎng)了2.02%。這幾項(xiàng)總營(yíng)收為2520億元
?而格力呢？消費(fèi)電器依然是主心骨，占比高達(dá)78.54%，2024年?duì)I收1485.6億元，同比下滑4.29%；綠色能源業(yè)務(wù)172億元，僅占總營(yíng)收9.12%，同比增長(zhǎng)0.8%；智能裝備業(yè)務(wù)雪崩式下滑只有4.24億元，同比下滑36.68%。其他業(yè)務(wù)營(yíng)收為194億元，占比為10.28%，同比下滑33.88%。其所謂“多元化”，實(shí)則“看得見，摸不著”。
顯而易見，一臺(tái)空調(diào)，撐不起一個(gè)多元時(shí)代，格力多元化口號(hào)喊了很多年，實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)型卻始終無法起勢(shì)。那些“寄望中的業(yè)務(wù)”，要么沉了，要么虛了
這幾年，格力曾陸續(xù)高調(diào)押注過手機(jī)、直播帶貨、冰洗小家電，但從結(jié)果來看，幾乎都沒有太多波瀾。
從2015年進(jìn)軍手機(jī)業(yè)務(wù)開始，董明珠就喊出了要“分分鐘滅小米”、銷售一億部”、“做世界第一”的口號(hào)。而且她還喊出“格力手機(jī)質(zhì)量過硬”等這樣的豪言壯語。然而市場(chǎng)并不買單，最后還流傳出強(qiáng)制格力員工使用自家手機(jī)的新聞，最終在2023年5月格力在堅(jiān)持了8年，推出了6款機(jī)型后解散手機(jī)核心團(tuán)隊(duì)，砍掉了手機(jī)業(yè)務(wù)。
此外，格力小家電雖產(chǎn)品種類繁多，但缺乏品牌辨識(shí)度，遠(yuǎn)不如美的、九陽在線上線下的渠道影響；直播帶貨一度有聲量，最終淪為董明珠本人IP的延伸，銷量并不突出；2025年起格力將全國(guó)3000家專賣店改名為“董明珠健康家”，旨在拉動(dòng)全品類產(chǎn)品銷售，但渠道反饋仍處于觀察期，尚未看到轉(zhuǎn)化成果。
可以說，格力押注了不少“第二增長(zhǎng)點(diǎn)”，但沒有一個(gè)跑出曲線。
此外，從進(jìn)軍全球化的程度來看，美的2024年海外營(yíng)收達(dá)到1690億元，同比增長(zhǎng)12.0%，占比超40%；美的稱，2024 年美的系自有品牌在多個(gè)國(guó)家和多個(gè)家電品類均取得市場(chǎng)突破，如美的系冰箱產(chǎn)品在馬來西亞、沙特、智利等國(guó)家取得市場(chǎng)份額第一，在越南、泰國(guó)等國(guó)家提升至市場(chǎng)份額第二；美的系洗衣機(jī)產(chǎn)品在馬來西亞和沙特的市場(chǎng)份額分別達(dá)到第一和第二；家用空調(diào)產(chǎn)品在巴西、埃及的市場(chǎng)份額連續(xù)多年位居第一。
海爾智家2024年海外營(yíng)收1438.14億元，同比增長(zhǎng)5.43%，占比50.29%。年報(bào)顯示，北美市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售收入795.29億元。公司在廚電、冰箱、冷柜、洗衣機(jī)和洗碗機(jī)等多個(gè)品類中進(jìn)一步鞏固了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。在歐洲市場(chǎng)，報(bào)告期內(nèi)，公司實(shí)現(xiàn)銷售收入320.89億元，同比增長(zhǎng)12.42%。在南亞市場(chǎng)，報(bào)告期內(nèi)實(shí)現(xiàn)收入115.25億元，同比增長(zhǎng)21.05%。其中，印度市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)顯著增長(zhǎng)，收入同比增幅超30%。海爾稱，這一成果得益于產(chǎn)品高端化戰(zhàn)略的有效推進(jìn)，尤其是大容量滾筒洗衣機(jī)等高附加值品類的表現(xiàn)尤為突出，帶動(dòng)平均售價(jià)的持續(xù)提升。
相對(duì)海爾和美的的高度全球化，格力全年海外市場(chǎng)銷售額只有282億元，占公司營(yíng)收的14.91%，不到兩成。
格力稱，在北美市場(chǎng)，GREE、TOSOT、KINGHOME 三大自主品牌共同發(fā)展，積極開拓本土傳統(tǒng)暖通渠道、大型安裝商渠道、大型賣場(chǎng)渠道等，并在美國(guó)紐約地區(qū)新建多家格力專賣店；東歐地區(qū)，格力專賣店數(shù)量已突破200家；拉美地區(qū)，玻利維亞新建了1200平方米的格力旗艦店。
有意思的是格力高調(diào)宣稱“產(chǎn)品已覆蓋全球190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)”，自主品牌占出口銷售總額近70%，卻沒敢正面寫清楚“實(shí)際賣了多少”。
“全球化差距如同一道墻：美的和海爾在墻外打天下，格力仍守著國(guó)內(nèi)拼老命?！迸淼掠钫f到。
而在技術(shù)人才策略上，董明珠近期甚至公開表示：“絕不用一個(gè)海歸派。海歸里面有間諜，我不知道誰是、誰不是?！边@句話瞬間引爆全網(wǎng)輿論，《新京報(bào)》《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》等多家主流媒體點(diǎn)名批評(píng)。
這不僅損害了格力在青年技術(shù)人才中的形象，也與國(guó)家的國(guó)際化人才戰(zhàn)略南轅北轍。更關(guān)鍵的是，它暴露了格力在技術(shù)路線和組織觀念上的保守與閉塞。
一個(gè)連技術(shù)引進(jìn)都抱有敵意的企業(yè)，如何跟全球科技競(jìng)爭(zhēng)者正面碰撞？當(dāng)“個(gè)人意志”凌駕于“組織運(yùn)行”之上，企業(yè)就成了人治單位。
以上這些問題，歸根結(jié)底不是因?yàn)槎髦椤白鲥e(cuò)了”，而是因?yàn)楦窳Φ膽?zhàn)略、資源、組織高度依附于她的判斷力、決策節(jié)奏和話語控制。
李睿表示，格力對(duì)“人”的培養(yǎng)高度集中，每一個(gè)被視為“接班人”的高管，最終都因信任破裂或角色模糊而退場(chǎng)；每一輪渠道改革、品牌升級(jí)，都繞不開董明珠的親自推動(dòng)和個(gè)人代言；組織內(nèi)部沒有建立起一套可以“去董明珠化”的運(yùn)行機(jī)制，結(jié)果是：只要她在，組織就沒有自己的邏輯；只要她不在，組織就找不到方向。
組織不成熟，戰(zhàn)略保守化，技術(shù)不開放，結(jié)構(gòu)單一化——這些，是“強(qiáng)人企業(yè)”的隱形副作用。
格力的問題，從來不是有沒有利潤(rùn)，而是它除了董明珠之外，還有沒有主心骨。
03 她退了一個(gè)職務(wù)，權(quán)力卻沒走遠(yuǎn)
股權(quán)極少，卻一錘定音；這是董明珠的掌控力，也是格力的制度病
4月22日，董明珠卸任格力電器總裁職務(wù)，正式結(jié)束她自2001年以來連續(xù)24年的“總裁生涯”。但她同時(shí)連任董事長(zhǎng)，開啟第五個(gè)三年任期，依然掌握著格力電器的最高決策權(quán)。
新一任總裁張偉被外界視為“老格力人”中的代表人物，卻沒有人會(huì)真的以為——董明珠已經(jīng)退場(chǎng)了。這場(chǎng)“權(quán)力交接”，更像是一個(gè)形式動(dòng)作。格力進(jìn)入了“總裁換人，實(shí)權(quán)不走”的半交棒時(shí)代。
李睿認(rèn)為，卸任不是放權(quán)，是職能分流從董明珠本人和公司釋放的信號(hào)來看，她的卸任，是主動(dòng)安排的一部分。
在此前與俞敏洪的《酌見》對(duì)話中，她曾坦言：“我已經(jīng)找到三四位接班人候選，分別在不同崗位上鍛煉?！倍?月22日的臨時(shí)股東大會(huì)上，她更強(qiáng)調(diào)：“我們不是看年齡，也不是看資歷，今年你90歲，只要能干我也用；你20歲，優(yōu)秀一樣上?！?/p>
看似是在扶持新人，但她的語氣同時(shí)也充滿警醒：“三年任期不等于你能干滿三年，不行還是要下去。這就是格力的文化?！?/p>
在這種“說到底還是我說了算”的組織文化下，“接班”不是制度設(shè)計(jì)，而更像臨時(shí)授權(quán)。
而格力的新任總裁張偉，盡管履歷穩(wěn)健——自1999年加入格力，從一線干到高管，歷任物資采購(gòu)、質(zhì)量管理、黨委書記等崗位，2020年起擔(dān)任董事——但在公眾語境中幾乎毫無個(gè)人品牌，長(zhǎng)期“隱于董明珠身后”。他的上位，是一次延續(xù)，是一次執(zhí)行，甚至像是“代行”角色。
從組織治理來看，張偉更像一位“管理層的代表”，而非戰(zhàn)略制定者。這意味著，格力依然是“董事長(zhǎng)說了算”的公司，而非由制度主導(dǎo)的企業(yè)生態(tài)。
董明珠手握的，不只是職位，而是全場(chǎng)的信號(hào)權(quán)
讓外界更困惑的是，董明珠之所以能穩(wěn)穩(wěn)居于權(quán)力核心，其實(shí)并不是因?yàn)樗龘碛泄煞荨?/p>
截至目前，董明珠個(gè)人持有格力電器約1.007億股股份，持股比例僅為1.79%。從持股比例來看，她遠(yuǎn)未達(dá)到控股股東的標(biāo)準(zhǔn)。然而，格力的股東結(jié)構(gòu)本身極為分散。當(dāng)前第一大股東珠海明駿投資合伙企業(yè)（高瓴資本旗下主體）持股16.02%；第二大股東京海互聯(lián)網(wǎng)科技發(fā)展有限公司（下稱“京海互聯(lián)網(wǎng)”）（由格力主要經(jīng)銷商組成）持股6.86%；第三大股東珠海格力集團(tuán)有限公司（珠海國(guó)資背景）持股3.44%；此外，中國(guó)證券金融股份有限公司持股3.19%。其他股東則更加分散。整體來看，格力電器沒有任何一方股東能夠單獨(dú)實(shí)現(xiàn)對(duì)董事會(huì)的控制權(quán)。
這種高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，為董明珠的長(zhǎng)期掌控提供了制度性空間。雖然持股比例微小，但憑借其三十余年在格力內(nèi)部構(gòu)建的組織體系、品牌影響力及與經(jīng)銷商集團(tuán)的深度綁定關(guān)系，董明珠實(shí)際上形成了對(duì)公司管理層和決策鏈條的實(shí)際控制。
董事會(huì)提名結(jié)構(gòu)進(jìn)一步反映了這一局面。在第十三屆董事會(huì)中，張偉、舒立志、鐘成堡等人均為格力電器體系內(nèi)部提拔的干部，其中張軍督繼續(xù)代表第二大股東京?；ヂ?lián)網(wǎng)出任非獨(dú)立董事。這種格局意味著，即便外部股東如高瓴資本在持股比例上居于首位，但由于缺乏明確的董事會(huì)控制權(quán)，也無意介入公司日常管理，因此在董事會(huì)的實(shí)際博弈中影響力有限。
回顧格力電器治理結(jié)構(gòu)的演變，自2019年混改完成后，格力正式變?yōu)闊o控股股東和實(shí)際控制人的公眾公司。彼時(shí)，珠海格力集團(tuán)將15%的股份轉(zhuǎn)讓給高瓴資本，主動(dòng)退出控股地位。而高瓴資本盡管成為大股東，卻定位為財(cái)務(wù)投資者，未在董事會(huì)積極擴(kuò)張權(quán)力版圖。京?；ヂ?lián)網(wǎng)作為由核心經(jīng)銷商組成的團(tuán)體，利益與董明珠深度綁定，不僅在渠道運(yùn)營(yíng)中依賴格力，也在董事席位安排上展現(xiàn)出明顯支持。
這種微妙的權(quán)力平衡，使得董明珠以小股東身份，實(shí)際擁有了遠(yuǎn)超股權(quán)比例的話語權(quán)。
這也意味著，格力的權(quán)力結(jié)構(gòu)雖然是“公眾公司”，但運(yùn)行邏輯更像是“私人合伙企業(yè)”。
如果說董明珠在組織治理上仍占主導(dǎo)地位，那么在品牌戰(zhàn)略上，她簡(jiǎn)直成了“唯一主角”。
2025年初，格力全國(guó)數(shù)千家專賣店陸續(xù)更名為“董明珠健康家”，線下門店、線上直播、廣告物料，全線綁定董個(gè)人IP。格力電器市場(chǎng)總監(jiān)朱磊解釋此舉是“破除格力只有空調(diào)的消費(fèi)者刻板印象”，展示其向多品類家電進(jìn)軍的決心。
但現(xiàn)實(shí)效果卻是：企業(yè)品牌與個(gè)人標(biāo)簽徹底綁定在一起，成了典型的“人設(shè)即品牌”戰(zhàn)略，這種綁定，帶來的是極致的聚焦效應(yīng)，也帶來了巨大的不確定性。
比如，近期董明珠對(duì)小米汽車和海歸人才的爭(zhēng)議性發(fā)言，就瞬間點(diǎn)燃輿論：她聲稱：“小米汽車燒死人大家都看到了吧？格力的大1路（“大一路”即為北京的1路公交）跑了十幾年都沒出事?！苯Y(jié)果被網(wǎng)友翻出格力新能源客車2023年在三亞起火燒毀67輛的“黑歷史”；她又表示：“絕不用海歸，因?yàn)楹w里有間諜。”此話一出，引發(fā)大量媒體批評(píng)，認(rèn)為違背國(guó)家吸引國(guó)際人才政策。
這些本該只是個(gè)人意見的言論，由于其“人格等于品牌”的格局，變成了格力的官方立場(chǎng)、消費(fèi)者的信號(hào)接收點(diǎn)，最終反噬了公司的專業(yè)形象與公信力。
所以今天的格力，不僅商業(yè)模式依賴董明珠，品牌認(rèn)知、公眾溝通也依賴她。這種綁定固然短期有效，但一旦她退場(chǎng)，這家公司能否保留“靈魂”與“聲音”？
一個(gè)真正的問題：董明珠之后，誰還能“說話算數(shù)”？
今天的董明珠，在格力不僅擁有絕對(duì)權(quán)威，還享有輿論場(chǎng)的天然聚光燈。
在她身后，不是一個(gè)完善的董事會(huì)協(xié)作系統(tǒng)，也不是一套穩(wěn)定的干部選拔制度，而是一群被她“欽點(diǎn)”的候選者，一群“靠她認(rèn)可”上位的繼任梯隊(duì)。
鐘成堡，85后，現(xiàn)任總工程師，技術(shù)底子過硬，但還未在業(yè)務(wù)端承擔(dān)全面角色；舒立志，國(guó)家審計(jì)系統(tǒng)出身，后進(jìn)入格力高層，但公眾形象與市場(chǎng)認(rèn)知仍然有限；張偉，現(xiàn)任總裁，管業(yè)務(wù)、控組織，但不掌控品牌、也不代表戰(zhàn)略。
換句話說：這是一群“有執(zhí)行力”的高管，卻還未形成“戰(zhàn)略主張”和“權(quán)力重心”。而董明珠——仍在舞臺(tái)中央，仍在設(shè)定方向，仍是所有判斷的最后拍板人。
這才是格力的問題：不是沒人接得住董明珠的崗位，而是沒人接得住她的地位。
彭德宇直言，一個(gè)人能成為企業(yè)的靈魂，但靈魂不能變成唯一；董明珠之后，如果格力還要靠她的語言才能對(duì)外發(fā)聲，那它終將走不出“退位焦慮”。這不是一個(gè)人卸任的問題，而是一套體制無法接續(xù)的問題。
李睿也認(rèn)為，董明珠可以選擇退下一個(gè)職務(wù)，卻無法放下她對(duì)整個(gè)格力生態(tài)的牽引力。她掌控了話語權(quán)、組織權(quán)、品牌力，也用極強(qiáng)的個(gè)人判斷力帶領(lǐng)格力走過了二十年輝煌。但也正是這種“強(qiáng)勢(shì)綁定”，讓格力遲遲無法構(gòu)建獨(dú)立運(yùn)行的組織邏輯。今天的格力，有利潤(rùn)，但沒有成長(zhǎng)；有產(chǎn)品，但沒有品牌第二曲線；有干部，但沒有被市場(chǎng)信任的接班人。
在這個(gè)戰(zhàn)略全球化、產(chǎn)品生態(tài)化、人才結(jié)構(gòu)化的新時(shí)代，靠“一個(gè)人”“一條產(chǎn)品線”“一種決策方式”，已經(jīng)無法撐起一家世界級(jí)制造企業(yè)的復(fù)雜性。
如果說董明珠曾是格力最耀眼的發(fā)動(dòng)機(jī)，那么在她退居幕后之際，格力真正該思考的是：發(fā)動(dòng)機(jī)之外，有沒有完整的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)？
她退了，格力不是沒人接；但沒人能接得起。這就是最深層的危機(jī)：不是沒人可用，而是用什么都不夠。