文丨華商韜略 母澤良
01
2021年，比亞迪旗下產(chǎn)品多次成功躋身BBA（寶馬、奔馳、奧迪）盤踞的一線豪華陣營。
作為在高端新能源轎車市場的首次嘗試，搭載刀片電池的比亞迪漢EV已經(jīng)成為比亞迪最為暢銷的車型之一。
以更接近實際交付量的上險量看，比亞迪“漢”力壓奔馳E級、奧迪A6L，位列2021年11月上險量第二，比頭名的寶馬5系僅少了166臺。
數(shù)據(jù)顯示，比亞迪2021年全年銷售汽車730093輛，同比暴增75.4%；新能源乘用車全年銷量593745輛，同比暴增231.6%
比亞迪再度輝煌，與華為在智能手機市場殺出重圍的方式如出一轍——自研核心（電池、電機、電控）部件、瞄定高端市場，不當(dāng)外資“組裝車間”。
但，王傳福的比亞迪，比任正非的華為更激進——“既能做電池，又能做電機，又能做電控，目前，全球只有比亞迪”（王傳福語）。
2021年，自研超級混動DM-i、刀片電池、車規(guī)級半導(dǎo)體等互為支撐，為比亞迪鋪平了產(chǎn)銷增長的快車道。
比亞迪不僅是“汽車制造商”，業(yè)務(wù)范圍還覆蓋材料研究、電子、電池、汽車、新能源、軌道交通、半導(dǎo)體、礦產(chǎn)等領(lǐng)域，比如不久前以6100萬美元中標(biāo)智利鋰礦開采合同。
除核心部件自給自足，比亞迪還將刀片電池、IGBT芯片等向行業(yè)開放，攬獲紅旗等客戶，為全球電氣化鼻祖豐田代工純電車型。
有消息稱，比亞迪的其他零部件、車載軟件、模具等部門未來都有全部獨立運營的可能。
這樣的比亞迪，更像是汽車界的“三星”。
三星涉足平板顯示面板、傳感器、LED照明、電池、平板電腦、智能手機等十多行業(yè)，不僅自研自產(chǎn)，還成為行業(yè)重要的供應(yīng)商。當(dāng)年，小米供應(yīng)鏈團隊因冒犯三星半導(dǎo)體某高層，公司兩年沒拿到三星最先進的AMOLED屏幕貨源。
這種自己動手豐衣足食，還順帶賺點同行錢的模式，被稱為垂直整合，日韓企業(yè)多采用這一模式。但不同的是，日本“垂直整合”，過于堅持發(fā)展自己的一套標(biāo)準(zhǔn)，把自己的產(chǎn)業(yè)玩廢了，三星卻做出了世界級的統(tǒng)治力。
02
過猶不及！這樣的麻煩也曾降臨在比亞迪。
“垂直整合”幫王傳福登上巔峰，也曾讓比亞迪跌入深谷，甚至險些在國內(nèi)的新能源大潮里掉隊。
2003年，王傳福以2.7億元的價格收購了西安的秦川汽車廠，正式進軍汽車行業(yè)。
彼時，除了輪胎和玻璃外，其余全部零部件均由內(nèi)部自產(chǎn)自銷。
當(dāng)時，主流車企零件自制率基本在30%—40%之間，且呈逐年降低的態(tài)勢，比亞迪的卻在80%以上浮動。
比亞迪“閉門造車”的方式雖和主流車企背道而馳，但靠制造業(yè)“人口紅利”（人+夾具=機械手）逼退了外資漫天要價，帶來高性價比和高效率——出自北京模具中心的F3模具成本造價1.5億元，這只是國外廠商的1/6。
2007年，憑借F3的出色表現(xiàn)，比亞迪成為最短時間內(nèi)以單款車型突破 10萬輛大關(guān)的自主品牌企業(yè)，此后，比亞迪還在2009年拿下國產(chǎn)自主品牌銷量冠軍。
在王傳福登頂中國首富的2009年，比亞迪大肆招兵買馬，進一步加強自身的垂直整合能力，一年內(nèi)，員工總數(shù)從9.7萬暴增到18.3萬人，并對外喊出“比亞迪2025年計劃銷售突破1000萬輛，超越豐田成為全球第一”的口號。
但是，自給自足的封閉，最終走向了不思進取和內(nèi)部腐敗，產(chǎn)業(yè)鏈上下游部分企業(yè)結(jié)成了攻守同盟，拖累了比亞迪。
“為了達到第一的目標(biāo)（實際上是數(shù)量上的第一），企業(yè)一定會做些很奇怪的事情，比如價格戰(zhàn)，比如因為過于急于上量而導(dǎo)致的質(zhì)量問題等……還沒見過成本優(yōu)勢可以成‘護城河’的，很少有企業(yè)能長期維持低成本的，制造業(yè)好像沒見過。而且靠自己產(chǎn)品賣低價的企業(yè)就很難有長久的，至少我沒見過。這是我的觀點，和BYD無關(guān)”。
段永平在雪球上的回答一語成讖。2011年比亞迪全年銷量為44.85萬輛，2012年微增至45.6萬輛，遠遠低于2010年52萬輛，同期中國市場銷量并沒有下滑還在增長。比亞迪凈利潤從2009年的40.8億元暴跌至2012年2.1億。
比亞迪沒變，但它的消費者變了，他們需要的不再只是車，而是一輛好車。
吃了“垂直整合”十余年紅利的王傳福，挨了一記重拳，經(jīng)歷了長達3年的模式調(diào)整才回歸到平穩(wěn)。
可倔強的王傳福依舊不肯放棄這個立身之本，只不過這一次，“他”和“它”都變了。
03
“封閉的東西會落后，彼時老是和過去比，而不會和市場比。一旦開放市場化之后，既要和過去比，又要和同行比?！蓖鮽鞲Ｍ炊ㄋ纪蠢瓌痈母?。
自2012年開始，王傳福推動比亞迪大面積接入外界供應(yīng)商，甚至分車型明確了外部配套率，例如純電動最低要達到50%以上，價格合適的話能到75%更好。
同期，比亞迪開始整合內(nèi)部組織架構(gòu)，推行“事業(yè)部公司化”，一些業(yè)務(wù)開向全行業(yè)配套，另外一些出售或關(guān)閉、如座椅、模具、橡膠等。2015年，比亞迪還將柔性線路板、液晶顯示屏及模組、攝像頭等業(yè)務(wù)（原第4事業(yè)部）以23億元價格出售給江西合力泰。
有限資金和資源注入給更核心的項目，2013年，王傳福決定不再在傳統(tǒng)燃油車上跟合資品牌糾纏，核心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向新能源汽車。
傳統(tǒng)汽車制造業(yè)，行業(yè)發(fā)展進入成熟期，專業(yè)化分工效率更高，能獲得更好的管理、品質(zhì)和成本要求。
然而，像新能源汽車這類處在市場開拓期的產(chǎn)品，零部件企業(yè)未必能同步跟緊廠家掌握技術(shù)。而且，開拓期產(chǎn)品的市場規(guī)模小，前景不明朗，產(chǎn)業(yè)配套匱乏，冒險者寥寥無幾。市場規(guī)模決定了零部件供應(yīng)商價格，玩家少的市場，零部件成本更高，或者造不出來。
企業(yè)投身垂直整合，下場做零件才能推動產(chǎn)品落地，這是被逼無奈的選擇。當(dāng)自行研發(fā)一些零部件時，企業(yè)會更深刻地理解自己的產(chǎn)品并知道如何改進它，自研經(jīng)歷的磨難會變成企業(yè)巨大的財富。
所以，錯不在垂直整合，而在怎么做。
豐田稱霸燃油車時代，靠的是登峰造極的內(nèi)燃機技術(shù)，車玻璃和輪胎是誰提供的并不足以影響戰(zhàn)局。執(zhí)念“垂直整合”的王傳福，依舊專注于“全產(chǎn)業(yè)鏈”賽道，但“專且精”——聚焦“三電”等核心技術(shù)自研自制。
21世紀(jì)初，靠模仿豐田花冠造出F3挽救銷量的比亞迪，今天已經(jīng)能反向給豐田輸出“三電”技術(shù)了，從徒弟變師傅了。
聚焦后的比亞迪日子似乎過得好了起來。5月19日，王傳福親眼看著比亞迪在深圳下線第100萬輛新能源汽車，成為首家達成這一里程碑中國車企。不過，這個勝利有點遺憾，靠上海超級工廠的加持，特斯拉早在2020年3月就達成100萬輛新能源汽車的下線，成為全球第一。
這種超越，仿佛就是一種產(chǎn)業(yè)競爭宿命的隱喻。
被稱為“車圈蘋果”的特斯拉，走了一條與比亞迪背道而馳的路徑——自研的系統(tǒng)+芯片，外包制造產(chǎn)業(yè)鏈。但早期，特斯拉也是花了大力氣自研產(chǎn)品，甚至包括工廠的器械臂，才搞明白怎么造車的。
可見，外包還是垂直整合，都不是唯一正確道路。
王傳福想要做的更多，“如果我本人算是取得了一點成就的話，我們的目的是讓每一個子公司都成為一個‘小王傳?！?。這意味著，比亞迪或許要成為一個更開放造車系統(tǒng)，自己干也幫別人干。
沒有三星的技術(shù)實力和歷史機遇，想同時擁有兩種身份很難。
有車企“靈魂”論的爭議在前，多少有實力的企業(yè)敢把自己的重點項目假于人手，而那些敢放手給比亞迪的品牌，又有多少品牌力爭取到消費者，是否會成為華為與小康那樣尷尬的組合呢？
買車不是買手機，山寨機能養(yǎng)出聯(lián)發(fā)科，但“老頭樂”不一定能。
但從市場環(huán)境來看，比亞迪有從容的進退空間——退一步是可如當(dāng)年的華為手機一樣，好好賣自家的貨；進一步或可成三星，兼顧服務(wù)友商。