文|新熵 白芨
編輯|月見
蒙牛內(nèi)部有三股基因，老蒙牛系，中糧系，達能系。
2009年，中糧集團聯(lián)合高盛和淡馬錫控股的厚樸基金投資蒙牛8億美元，成為后者的第一大股東，背景是三聚氰胺事件沖擊下，蒙牛急需引入國有資本作為依靠；2014年，蒙牛向法國達能定向增發(fā)6.6億美元股份，背景是中國乳業(yè)復蘇中，蒙牛的營收體量正在被伊利拉開差距，中糧系急需引入外資的管理經(jīng)驗。
在2020年的業(yè)績會上，蒙牛乳業(yè)總裁盧敏放提出的“五年再創(chuàng)一個新蒙牛”也是同理。在數(shù)月前，伊利集團董事長潘剛發(fā)布中期目標——五年挺進全球乳業(yè)前三強，蒙牛選擇跟進。
時至今日，仍有投資者將蒙牛被伊利反超，歸咎于中糧的領導無方。從2020年業(yè)績看，在出售君樂寶后，蒙牛仍然與伊利保持了百億左右的營收差距，這與2014年的情形相差無幾。
對于“星球大戰(zhàn)”中的兩家乳企巨頭，蒙牛相比與伊利在盈利能力和凈資產(chǎn)收益率上開始顯出疲態(tài)，誰能率先邁過“大而不強”的階段，向全球化及高端化邁進，誰就將在雙寡頭格局中占得先機。
大而不強的巨頭
伊利和蒙牛大到什么程度？
以北京冬奧會的乳企營銷戰(zhàn)為例，伊利成為官方唯一乳制品合作伙伴，董事長潘剛親自成為火炬手；蒙牛則于2019年簽約谷愛凌，借勢成為北京冬奧會乳企的“第二贏家”。
背后是伊利、蒙牛的巨額銷售費用，在2021年，兩家的銷售費用分別是193.1億和234.88億元，蒙牛的增速顯著快于伊利。
同期，國內(nèi)市值第三的乳企飛鶴，銷售費用只有70億左右，增速是27.8%，快于伊利的14.39%，但絕對增量遠不及伊利。在品牌推廣力度上，國內(nèi)沒有對手可以與雙寡頭抗衡。
從營收角度看同樣如此，2021年，蒙牛的營收規(guī)模在900億左右，伊利則是1100億，增速上，蒙牛16%左右，伊利約14%。
相比之下，飛鶴的增速更快，達到22.5%，但總量只有200億左右，面對伊利、蒙牛形成了重量級與輕量級的差異，絕對增量也不及雙寡頭。
結(jié)果是，雙寡頭擁有絕對規(guī)模優(yōu)勢——銷售渠道遍布全國各線城市，消費者忠誠度高，發(fā)布新產(chǎn)品的成功率更高。Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，截至2020年的全國乳制品市場，伊利和蒙牛的市場份額分別是26.4%和21.6%。
而其它乳企往往被打上地域或品類標簽，如上海光明、北京三元、飛鶴奶粉、妙可藍多奶酪。究其原因，雙寡頭控制了液體乳主戰(zhàn)場，迫使其它品牌選擇差異化生存路徑。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2021年我國液體乳產(chǎn)量增速是9.68%，同期伊利和蒙牛的液體乳銷售額增速分別是11.54%和12.9%，市場仍然向雙寡頭加速集中。
但與海外頭部乳企相比，伊利和蒙牛仍然不強。
第一，產(chǎn)品加工程度低，業(yè)務結(jié)構(gòu)偏向低毛利的常溫液態(tài)奶，對奶粉、奶酪等高端品類的覆蓋不足。這與我國乳制品市場的發(fā)展節(jié)奏落后于發(fā)達國家有關(guān)。中國農(nóng)科院數(shù)據(jù)顯示，在2009年，歐美發(fā)達國家的液態(tài)奶生產(chǎn)已經(jīng)出現(xiàn)停滯，行業(yè)增量集中在黃油、奶酪、煉乳、奶粉等深度加工乳制品品類中，相比之下，中國的液態(tài)奶增速仍然高達4.6%，而發(fā)酵奶制品和奶飲料增速高達22.5%。
如今，國內(nèi)常溫奶已經(jīng)進入存量市場階段，Wind數(shù)據(jù)顯示，從2015年到2021年，國內(nèi)常溫奶銷量年度復合增長率只有2.58%，價格年度復合增長率為2.93%。伊利近年來持續(xù)發(fā)力下沉市場渠道鋪設，但從2017年到2020年，其城市滲透率僅從80.1%增至84.7%。
這意味著，隨著市場見頂，雙寡頭的常溫奶業(yè)務增長將更多來自產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，如金典、安慕希等高端品牌的占比提升。
第二，出海能力仍在萌芽階段。相較海外市場銷售額占絕對比重的雀巢，蒙牛截至2021年的海外市場收入僅占3.48%，伊利并未披露海外營收占比，根據(jù)2021年官方消息，占比同樣不多。
這只是財報表層的矛盾，蒙牛總裁盧敏放曾在2020年梳理中國乳企的軟肋——奶源自給率不足，采購價格受海外供需波動沖擊；出海以收購奶源為主，品牌缺位；自主創(chuàng)新不足，高附加值原料依賴進口。
這決定了雙寡頭大而不強的特點。無論是伊利的“五年前三強”，還是蒙牛的“五年翻番”，在兩家營收增速恢復至疫情前峰值水平的條件下困難不大，但不能解決前述矛盾，雙寡頭只能“偏霸”國內(nèi)市場。
奶源和品牌營銷，哪個更重要？
長期以來，伊利和蒙牛都處在奶源焦慮中——中國乳企不能掌握供應鏈定價權(quán)，每當上游出現(xiàn)減產(chǎn)、減供，傳遞而來的價格波動會立即轉(zhuǎn)化為中游乳企的成本壓力。
2008年的三聚氰胺危機在一定程度上反映了這種焦慮，中國奶牛少，奶源產(chǎn)量少，更多依賴分散養(yǎng)殖戶而非大規(guī)模牧場，這導致上游的機械化程度低，同時土地、資金、物流、設備成本在逐年走高，養(yǎng)殖戶通過違規(guī)添加劑的方式向乳企轉(zhuǎn)移代價，急于爭奪奶源的乳企又疏于審查，將代價轉(zhuǎn)嫁給消費者。
對此，伊利采取大規(guī)模股權(quán)投資的方式嵌入上游奶源，以對抗原料價格周期。2014年，伊利在新西蘭懷馬特市建設了全球最大的乳業(yè)基地，投資總額超過30億元。通過用新西蘭黃金奶源帶取代國內(nèi)奶源，伊利開始在奶粉和常溫奶領域推動高端化進程。
相比之下，蒙牛的投資更多指向品牌。在前總裁孫伊萍時代，蒙牛先后完成對君樂寶、雅士利、多美滋中國、現(xiàn)代牧業(yè)的投資或并購，到達能系的盧敏放主管時期，蒙牛堅持學習達能系的并購式擴張路線，包括增持妙可藍多，收購澳大利亞第二大乳企LDD和奶粉品牌貝拉米，收購東南亞冰淇淋品牌艾雪，并對雅士利發(fā)出私有化要約。
在奶源側(cè)，蒙牛并未作伊利大開大合式搶占全球奶源帶的投資，僅是先后控股了有機奶源標的現(xiàn)代牧業(yè)和中國圣牧。對于主投品牌而非奶源，盧敏放的答復是：
“消費品企業(yè)要在全世界做好，就一定要靠品牌、創(chuàng)新、研發(fā)，要有能走出去的品牌。”
為此，蒙牛不惜拋售主攻低端奶粉的君樂寶，奶粉子品牌一進一出之間，蒙牛的營收額驟減超10%。如果疊加中國圣牧和現(xiàn)代牧業(yè)的業(yè)績下滑，蒙牛的并購擴張可以用“血流成河”來形容。
而收購貝拉米的戰(zhàn)略價值，需要在蒙牛的國際化進程中展開。相較君樂寶，主打高端有機奶粉的貝拉米，在東南亞市場有成熟的用戶心智，借此次收購，蒙牛的業(yè)務將向全球的高端奶粉市場鋪設。
但從聯(lián)姻雙方的實際動作看，雙方的合作是各取所需——貝拉米一度因中國奶粉配方注冊受阻而業(yè)績驟降，此次借道蒙牛，貝拉米僅用八個月時間就突破了這一障礙；對蒙牛來說，收購貝拉米擴充了自身的高端奶粉產(chǎn)品矩陣，使蒙牛加速沖擊奶粉品類百億目標。
而盧敏放強調(diào)的“China for Global（中國產(chǎn)品出海）”反而乏善可陳，財報顯示，貝拉米正在全力推進國內(nèi)線下渠道及天貓、京東、抖音、快手等渠道，并以兒童粉、零輔食產(chǎn)品向兒童市場延伸。
即便享受了引入海外高端品牌的紅利，蒙牛的奶粉業(yè)務仍然乏力，2021年年報顯示，蒙牛奶粉業(yè)務增速僅為8.2%，甚至低于液態(tài)奶。對中國市場，貝拉米的戰(zhàn)略價值尚未發(fā)揮，前景未知，而蒙牛借收購海外高端奶粉品牌實現(xiàn)全球擴張，同樣處在理論階段。
摸著達能老路過河
2021年12月1日，牛根生辭任蒙牛非執(zhí)行董事及戰(zhàn)略及發(fā)展委員會成員，由中糧集團戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)投資部負責人王希接任。以此為分界點，老蒙牛系告別歷史舞臺，中糧系實現(xiàn)對蒙牛的完全主導。
在2008年三聚氰胺危機后，蒙牛經(jīng)歷了快速換帥的歷程，董事長、總裁的人事快速更迭，區(qū)別于中糧系總裁孫伊萍，出身達能系的盧敏放更傾向于復刻達能模式，包括加大研發(fā)投入，大力海外市場并購力度等。
但與達能相比，蒙牛的國際化有明顯不同。
達能將自身定位為全球企業(yè)，從1997年開始，達能加速了在全球范圍的收購動作，在中國，光明和蒙牛都是達能的入股對象。到2012年，達能在歐洲以外市場的營收占比已經(jīng)接近50%。在瓶裝水等標準化程度更高的業(yè)務上，達能傾向于并購海外頭部企業(yè)以掌控本地市場份額；在乳制品領域，達能坐擁酸奶菌種的技術(shù)優(yōu)勢，傾向于借用合作乳企的渠道網(wǎng)絡，擴大自有品牌的市場份額。
而蒙牛從未作出近似的全球化表述，盧敏放表示，蒙牛的國際化是在產(chǎn)品、品牌、標準、治理等層面實現(xiàn)國際化水準。相比達能切入當?shù)厥袌龅膽?zhàn)略，蒙牛的出海集中在資本層面，更多關(guān)注獲取海外技術(shù)以及布局上游奶源，以補充自身的供應鏈及品類缺陷。例如在與達能的合作中，蒙牛學習了達能的質(zhì)量管理體系。
究其原因，對于低加工程度、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高度同質(zhì)化的中國乳企，自身缺少向歐美發(fā)達國家反向輸出產(chǎn)品的能力，反而要依賴國際乳企技術(shù)，解決自身在國內(nèi)的競爭力問題。
毛利率可以反映這一現(xiàn)狀，長期以來，蒙牛的毛利率不足40%，而雀巢和達能均在50%左右。究其原因，雀巢、達能已經(jīng)向高端營養(yǎng)領域轉(zhuǎn)型。雀巢先后收購了諾華醫(yī)學、嘉寶、惠氏等公司，拓展嬰兒食品及特醫(yī)食品業(yè)務；達能則通過收購嬰兒食品和醫(yī)學營養(yǎng)品公司皇家紐密科進入營養(yǎng)領域。
蒙牛、伊利尚處在從低端液態(tài)奶向高端液態(tài)奶及其它高端品類的轉(zhuǎn)型階段。從增持妙可藍多到收購貝拉米奶粉，蒙牛寄希望于在國內(nèi)市場抓住更多高端品類，補足自身倚重低端液態(tài)奶的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)劣勢。
問題是，在歷次并購中，蒙牛的財務負擔急劇加重，同時放大了母公司的業(yè)績壓力，除奶酪業(yè)務增速走高外，被盧敏放寄予厚望的奶粉業(yè)務增速仍然低迷。對急于“五年翻番”的蒙牛來說，商譽減值風險將是其未來幾年的重大考驗。