文|創(chuàng)瞰巴黎 Philippe Silberzahn
編輯|Meister Xia
一覽：
- 危機當前，認清自身思維定式，并勇于提出質(zhì)疑可能關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。
- 堅守企業(yè)身份可能會帶來致命風險：重塑身份至關(guān)重要。
- 身處危機時，我們需要杜絕急于求成。如果共識的達成過于倉促，則需對其提出挑戰(zhàn)。
- 真正優(yōu)秀的領(lǐng)導會在管理模式上不斷推陳出新。
- 思維定式的存在固然會帶來諸多益處，但我們也需警惕其負面影響，這樣才能擺脫思維定式的陷阱。
面對諸多不確定因素，我們該如何決策？很多時候，我們只能基于假設(shè)來制定戰(zhàn)略，隨著時間的推移，這種做法會逐漸成為一種思維定式。問題在于，未來愈發(fā)難以預測。頻繁發(fā)生的意外事件也表明，我們需要不斷轉(zhuǎn)變觀念。因此，認清我們的思維定式，并不斷質(zhì)疑它的合理性至關(guān)重要。雖然，這一點很難實現(xiàn)，而且往往代價高昂，但這可能關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。
我們的思維定式可能會深陷三個陷阱。下文提到的三大方法則能助力我們擺脫思維定式陷阱。
01 身份：宜積極培育，不宜為其所困
如今，眾人都在尋找“存在的理由”（raison d’être ）。企業(yè)對身份的思考，甚至超過了對業(yè)務本身的考量。但這兩點其實可以合二為一，畢竟，企業(yè)就像一個小型的社會，每個企業(yè)都有自己的身份。這種身份認同感讓企業(yè)得以動員員工，制定戰(zhàn)略，并將注意力集中在基本面上。對企業(yè)而言，其價值觀和核心業(yè)務不分先后。
問題是，企業(yè)很有可能掉入“身份陷阱”。確切地說，如果一味墨守成規(guī)，身份很有可能會掣肘企業(yè)發(fā)展。一旦企業(yè)的生死存亡面臨挑戰(zhàn)，堅守常規(guī)可能會帶來致命風險。相反，重塑身份有望實現(xiàn)救贖。我們將在下文兩個案例中充分闡述這一觀點。
“如果一味墨守陳規(guī)，身份很有可能會掣肘企業(yè)發(fā)展?！?/em>
柯達公司在面對行業(yè)轉(zhuǎn)型時的做法可以作為一個反面教材。20世紀60年代，柯達位于美國羅切斯特市總部的一位工程師率先發(fā)明了數(shù)碼攝影。然而，考慮到公司的核心業(yè)務是膠片，柯達決定暫時擱置轉(zhuǎn)型想法。由此可見，柯達的商業(yè)模式成為了其思維定式——既然膠片能夠帶來如此豐厚的利潤，何需作出改變？直到最后，膠卷市場徹底消失，公司也隨之覆滅。
柯達的競爭對手富士膠片的態(tài)度則完全相反。面對充滿顛覆性的攝影革命，這家日本公司對自己的身份進行了深入思考。在質(zhì)疑自身的過程中，他們發(fā)現(xiàn)，膠片的核心不是那張紙，也不是攝影，而是化學。富士膠片將自身重新定位成一個化學家，從而打造了一個光明的未來。
02 共識：杜絕急于求成
為了不受現(xiàn)有業(yè)務的影響，富士膠片的高層和員工進行了深刻反思。他們必須脫離現(xiàn)有業(yè)務和公司一貫的形象，并承認如果繼續(xù)維持現(xiàn)狀，就會走入死胡同。正如在“皇帝的新衣”中，人們都不愿指出“新衣”其實并不存在，企業(yè)也亟需勇于發(fā)聲的人。
這讓我們不得不擺正對“共識”的認知。在順境中，共識會帶來很多益處。畢竟，員工之間的融洽相處能夠提升工作效率，避免無用的爭吵和辯論。在逆境中，共識也能增強組織凝聚力。
然而，當組織面對不確定性，發(fā)生嚴重危機，或是面臨重大顛覆時，共識就會成為一個風險因素。組織一貫的延續(xù)性倘若被打破，堅持共識可能會帶來災難性后果。下文的案例足以證明，倉促達成共識并非明智之舉。
共識是把雙刃劍。如果共識達成得太快，請毫不猶豫地對它提出質(zhì)疑。
03 領(lǐng)導力：勿在權(quán)威中迷失自我
亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）以強硬和固執(zhí)而聞名。但他有一個習慣：永遠最后一個發(fā)言，以免他的觀點成為討論重心。在他身上，我們看到了一個對自身權(quán)威保持警惕的魅力型領(lǐng)導。與肯尼迪和斯隆一樣，杰夫·貝佐斯也強調(diào)避免過快達成共識。因此，他會忍住不表達自己的想法，從而鼓勵團隊成員盡情抒發(fā)己見。
領(lǐng)導力也是一種思維定式，只不過更為復雜，因為牽涉到了個人（傾向延續(xù)曾經(jīng)奏效的思維定式）和組織（領(lǐng)導者的管理風格在組織上下延續(xù)）兩個層面。真正成功的領(lǐng)導者既要發(fā)揚過往的優(yōu)秀實踐，以保證組織的有效運轉(zhuǎn)，又要持續(xù)推陳出新。學會從自己的領(lǐng)導模式中抽身是一門藝術(shù)。
“學會從自己的領(lǐng)導模式中抽身是一門藝術(shù)?！?/em>
這并不意味著組織可以完全摒棄思維定式。此外，思維定式并沒有好壞之分。過去二十年間，有些政壇領(lǐng)袖重新采納了“垂直模式”，即自上而下做決策。眾所周知，這種模式會阻礙反饋的獲取，但它也不乏優(yōu)點：由于組織領(lǐng)導會保護下屬，自上而下型組織也可以極具創(chuàng)新精神。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）時期的蘋果公司就是一個很好的例子。
但是，當這種模式成為習慣，且無人質(zhì)疑時，就會出現(xiàn)問題。例如，某位英國高管稱，團隊參與度不夠令他十分苦惱。他承認，由于不想削弱自身的領(lǐng)導力，他在決策時并沒有征求員工意見。出于獲得尊重的渴望，他陷入了一個難以逃脫的思維定式，但好在他看到了問題所在。在這種情況下，簡單的調(diào)整或是技術(shù)解決方案已經(jīng)不足以糾正這一錯誤。需要修正的是模式本身。
無論何種領(lǐng)導模式，時不時邀請團隊成員參與，或是嘗試新想法會帶來諸多益處。有時，換換環(huán)境也不失為一種好方法。例如，嘗試將會議“搬離”會議室，在工廠中開展相關(guān)討論，可能會為領(lǐng)導者帶來一些新想法，收獲一些新見解。此外，決策機構(gòu)也可以提升認知層面的多元性。比如，在董事會中納入不同背景，或是擁有實地經(jīng)驗的人，將為組織增色不少。
結(jié)語
安渡危機的領(lǐng)導人和組織能夠認清思維定式，靈活調(diào)整身份，勇于打破共識，以重塑游戲規(guī)則。我們常常會忽略自身的思維定式，它的存在固然會帶來諸多益處，但也需警惕其負面影響，才能擺脫思維定式的陷阱。