文|IT老友記
在2021年巨虧45億元后，2022年永輝超市還沒(méi)有走出虧損漩渦。
日前，永輝超市發(fā)布的2022年業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，去年歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn)達(dá)-27.4億元，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)為-24億元。
預(yù)虧一方面源自永輝所持的金融資產(chǎn)在二級(jí)市場(chǎng)的交易價(jià)格大幅下跌，包括受金融資產(chǎn)公允價(jià)值變動(dòng)損失6.4億元、計(jì)提長(zhǎng)期股權(quán)投資及其他長(zhǎng)期資產(chǎn)減值6億元；另外由于疫情，居民線下門(mén)店的購(gòu)物需求和消費(fèi)心理均受到較大影響。
雖然仍在虧損，但永輝超市已經(jīng)大幅減虧，2022年歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn)與上年同期相比減虧12億元，扣非凈利潤(rùn)與上年同期相比減虧14.4億元。
實(shí)際上，永輝在2022年上半年已實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，扣非歸母凈利潤(rùn)為0.94億元。
永輝業(yè)績(jī)回春之外，伴隨2023年的到來(lái)，內(nèi)需有望小幅回暖，但究其內(nèi)部，永輝超市所面臨的多重發(fā)展難題，亟待破解。
業(yè)態(tài)艱難創(chuàng)新
新冠疫情反復(fù)，內(nèi)需持續(xù)性疲弱，再疊加國(guó)內(nèi)外宏觀環(huán)境的變化，過(guò)去三年永輝超市放緩了開(kāi)店速度，通過(guò)小幅收縮來(lái)“穩(wěn)大盤(pán)”。
據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)，永輝超市的門(mén)店數(shù)在2019年達(dá)到了1440家的高峰，但隨后2020年減少18.6%，2021年再度減少了7%，只剩1090家，兩年內(nèi)一共關(guān)閉350家門(mén)店。
到2022年上半年，永輝超市雖然新開(kāi)20家門(mén)店，但同期關(guān)閉的門(mén)店數(shù)量達(dá)17家，僅凈增3家門(mén)店。
不難理解，在儲(chǔ)蓄率達(dá)到歷史高點(diǎn)、居民因疫情難以自由外出時(shí)，永輝越開(kāi)店可能越虧損，適時(shí)收縮門(mén)店規(guī)模是為了度過(guò)寒冬。
但是，在傳統(tǒng)門(mén)店收縮之下，永輝超市的業(yè)態(tài)創(chuàng)新也極為艱難。
自2016年馬云提出“新零售”概念以來(lái)，永輝超市沒(méi)少創(chuàng)新門(mén)店業(yè)態(tài)，從超級(jí)物種、永輝生活再到永輝mini，永輝的新業(yè)態(tài)數(shù)量不少，但“質(zhì)量”都不高。
究其原因，新零售的“新”，除了最顯性的門(mén)店設(shè)計(jì)升級(jí)、全面使用數(shù)字支付等，新零售的變革關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)經(jīng)銷模式不斷“割席”，商品逐步實(shí)現(xiàn)“極致性價(jià)比”。
尤其大疫三年以來(lái)，失業(yè)率上升、儲(chǔ)蓄率達(dá)到歷史高點(diǎn)、海外通脹率持續(xù)上升，消費(fèi)者對(duì)商品性價(jià)比的要求不斷放大。
當(dāng)然，永輝也在“因勢(shì)而動(dòng)”。
2021年，永輝超市在對(duì)原有大店進(jìn)行改造的基礎(chǔ)上，五個(gè)月內(nèi)開(kāi)出55家倉(cāng)儲(chǔ)店，相當(dāng)于每月新增十余家倉(cāng)儲(chǔ)店。
倉(cāng)儲(chǔ)店模式源自海外，典型代表是Costco和山姆會(huì)員店，但永輝與二者不同的地方在于，永輝倉(cāng)儲(chǔ)店不需要會(huì)員，商品號(hào)稱“一件也賣批發(fā)價(jià)”。
不過(guò)，永輝倉(cāng)儲(chǔ)店仍處于探索階段，天風(fēng)證券2022年一季度研報(bào)顯示，永輝的倉(cāng)儲(chǔ)店尚未能取得整體的盈利。“倉(cāng)儲(chǔ)店的單店模型尚未迭代成熟，但改造成功推動(dòng)公司利潤(rùn)端改善，且后續(xù)在自有品牌推進(jìn)等仍有進(jìn)一步改進(jìn)空間?！?/p>
根據(jù)筆者的實(shí)地調(diào)研，永輝在福州奧體中心的首家倉(cāng)儲(chǔ)店，與一般的綜合商超并無(wú)二致，雖然裝修采用了部分倉(cāng)儲(chǔ)式貨架，但商品規(guī)格少有類似Costco、山姆店的超大包裝，自有品牌數(shù)量也遠(yuǎn)不及國(guó)內(nèi)的盒馬X會(huì)員店。
最關(guān)鍵的，永輝超市距離實(shí)現(xiàn)“極致性價(jià)比”還很遠(yuǎn)。
倉(cāng)儲(chǔ)店能實(shí)現(xiàn)極致性價(jià)比，這得益于門(mén)店數(shù)十年來(lái)對(duì)供應(yīng)鏈的深耕，以門(mén)店的規(guī)?；枨笕〉门c供應(yīng)商的議價(jià)權(quán)，并且高度參與商品的研發(fā)、生產(chǎn)和制造，打造差異化和高口碑的自有品牌，由此實(shí)現(xiàn)高毛利。
倉(cāng)儲(chǔ)店拼到最后就是比拼供應(yīng)鏈，這是Costco、山姆會(huì)員店二十余年磨一劍的結(jié)果，也是永輝倉(cāng)儲(chǔ)店沒(méi)有真正觸及的核心地帶。
雖然連鎖商超能通過(guò)“硬降價(jià)”“強(qiáng)補(bǔ)貼”來(lái)實(shí)現(xiàn)商品性價(jià)比，但長(zhǎng)此以往主打“低價(jià)”模式，不僅不利于品牌的可持續(xù)發(fā)展，還可能引發(fā)消費(fèi)者投訴等一系列問(wèn)題。
極致性價(jià)比背后的核心是供應(yīng)鏈升級(jí)，驅(qū)動(dòng)零售企業(yè)具備供應(yīng)鏈公司的硬實(shí)力，不斷向源頭產(chǎn)地、直供廠家靠攏，以自有的物流倉(cāng)配設(shè)施改造傳統(tǒng)經(jīng)銷環(huán)節(jié)，取得流通成本優(yōu)勢(shì)，整合供銷全環(huán)節(jié)能力。
對(duì)于還沒(méi)走出虧損漩渦的永輝而言，供應(yīng)鏈至關(guān)重要。
供應(yīng)鏈與新渠道的矛盾
2001年，在本土商超還未涉足生鮮品類時(shí)，永輝就在店內(nèi)開(kāi)賣生鮮，抓住“農(nóng)改超”的政策機(jī)遇快速崛起，并從2003年前后開(kāi)始組建農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。
基于自建的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，永輝一方面通過(guò)集采模式深入產(chǎn)區(qū)，另一方面通過(guò)合資、入股的方式綁定上游供應(yīng)商，再通過(guò)建立toB的生鮮加工廠（彩食鮮），對(duì)集采生鮮產(chǎn)品進(jìn)行渠道分流。
過(guò)去，永輝在生鮮供應(yīng)鏈側(cè)一直是“尖子生”。
但鏈果供應(yīng)鏈創(chuàng)始人劉水生表示，相比于阿里、拼多多等持續(xù)發(fā)力農(nóng)業(yè)科技的巨頭而言，永輝很難推行農(nóng)產(chǎn)品全鏈路改造，規(guī)模效應(yīng)不及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在部分區(qū)域也不占優(yōu)勢(shì)。
在供應(yīng)鏈側(cè)，永輝沒(méi)有做到全國(guó)各地都非常強(qiáng)，最難的問(wèn)題在于“把區(qū)域性強(qiáng)大的供應(yīng)鏈復(fù)制到全國(guó)”，這也是盒馬、叮咚買菜等面臨的通病。
不過(guò)，永輝自身最大的問(wèn)題在于，如何在“日落西山”的傳統(tǒng)零售渠道上，發(fā)揮出供應(yīng)鏈和性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)？
自疫情發(fā)生以來(lái)，盒馬、叮咚買菜、多多買菜等社區(qū)電商發(fā)展迅猛，其對(duì)傳統(tǒng)商超帶來(lái)的沖擊不止于業(yè)績(jī)本身，更在于供應(yīng)商的主力供貨渠道發(fā)生遷移。
零食品牌鹽津鋪?zhàn)釉?021年年中業(yè)績(jī)預(yù)告中稱，“2021年上半年，公司在商超渠道的人員推廣、促銷推廣等相關(guān)市場(chǎng)費(fèi)用投入過(guò)多，但商超渠道銷售收入增長(zhǎng)及渠道業(yè)績(jī)未達(dá)預(yù)期?！?/p>
鹽津鋪?zhàn)舆€在公告中表示，公司低估了社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新零售渠道對(duì)傳統(tǒng)商超渠道的影響。
另外，調(diào)味品牌海天的董秘張欣也在2021中報(bào)電話會(huì)上透露，線下渠道（商超、BC、夫妻老婆店等）海天份額占25%左右，Q2社區(qū)團(tuán)購(gòu)對(duì)這個(gè)占比殺傷力非常嚴(yán)重。
“我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購(gòu)對(duì)調(diào)味品來(lái)講是個(gè)很好的平臺(tái)。長(zhǎng)期，我們是受益的。我們會(huì)很重視去做這個(gè)渠道?！睆埿勒f(shuō)。
即使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主導(dǎo)的新電商平臺(tái)要掌握定價(jià)權(quán)、要淘汰傳統(tǒng)經(jīng)銷商，這在一段時(shí)間內(nèi)引發(fā)了品牌商的抵制，但實(shí)打?qū)嵉摹氨阋恕?、遍及全?guó)的規(guī)模度，確實(shí)讓一部分消費(fèi)者出現(xiàn)習(xí)慣遷移。
在渠道選擇上，供應(yīng)商們會(huì)“用腳投票”。
更何況，社區(qū)電商正在改造傳統(tǒng)商超供銷鏈路的多個(gè)環(huán)節(jié)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)能將傳統(tǒng)商超的長(zhǎng)賬期縮短到“T+3”，盒馬、叮咚買菜等還保證不收供應(yīng)商入場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、活動(dòng)促銷費(fèi)等“苛捐雜稅”。
零售轉(zhuǎn)型的大道上，以永輝為代表的傳統(tǒng)商超才是“被變革”的對(duì)象。
供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的“規(guī)?；睆?fù)制，這是每家生鮮零售企業(yè)都面臨的共同問(wèn)題，永輝正通過(guò)不斷連接源頭產(chǎn)區(qū)與直供廠家來(lái)化解這一難題，其合作的直采基地高達(dá)600多家，已經(jīng)遍布福建、山東、云南等地。
但，在永輝試圖實(shí)現(xiàn)極致性價(jià)比的過(guò)程中，如果供應(yīng)商進(jìn)駐還需要繳納上萬(wàn)元，乃至十余萬(wàn)元的入場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)，活動(dòng)期間還要配合商超支出營(yíng)銷費(fèi)，供應(yīng)商勢(shì)必會(huì)減少在連鎖商超渠道的供貨量。
永輝在生鮮供應(yīng)鏈上有一定優(yōu)勢(shì)，但生鮮之外商超還有快消、日化等大量品類，如果供應(yīng)商都逐漸轉(zhuǎn)投社區(qū)電商等新渠道，永輝的“極致性價(jià)比”又從何談起？
“新舊”兩類零售業(yè)態(tài)的沖突，勢(shì)必影響供應(yīng)商結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈端，這或許也激發(fā)永輝超市必須押注未來(lái)——零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
數(shù)字化押注未來(lái)
永輝超市不是第一年提出“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，也不是第一年做。
經(jīng)過(guò)多輪業(yè)態(tài)創(chuàng)新失利、張氏兩兄弟分道揚(yáng)鑣等一地雞毛后，永輝CEO張軒松得出了慘痛的教訓(xùn)：“不能說(shuō)弄個(gè)APP就是新零售，最后還是要解決技術(shù)的問(wèn)題?！?/p>
技術(shù)問(wèn)題是一方面，因?yàn)閿?shù)字化不僅涉及到前端銷售，更涉及中后端的組織架構(gòu)、管理思維，零售企業(yè)要將數(shù)字化從最前端的APP，貫穿到組織的底層經(jīng)營(yíng)思維，這才算給數(shù)字化轉(zhuǎn)型開(kāi)個(gè)好頭。
“永輝超市的目標(biāo)是全面數(shù)字化?！毙氯斡垒x超市CEO李松峰表示。
2021年李松峰接手永輝超市后，率先動(dòng)刀組織結(jié)構(gòu)，取消原先的戰(zhàn)區(qū)制，改為總部平臺(tái)直管，同時(shí)收回區(qū)域的采購(gòu)權(quán)到平臺(tái)總部，以更扁平的組織架構(gòu)來(lái)適應(yīng)企業(yè)中臺(tái)升級(jí)。
值得注意的是，李松峰的行動(dòng)得到了永輝高層的一致認(rèn)可，實(shí)屬難得。
事情正在起變化，2022年，永輝超市的科技投入約7億元，公司自主研發(fā)的全鏈路零售數(shù)字化系統(tǒng)“YHDOS”已完成全國(guó)門(mén)店覆蓋。
業(yè)績(jī)預(yù)告還顯示，2022年永輝線上業(yè)務(wù)銷售額同比增長(zhǎng)21%，虧損為4.4億元，較上年減少4億元。
持續(xù)虧損多年、被永輝上市主體拋棄過(guò)的線上化業(yè)務(wù)，終于慢慢走上正軌。
但，改變也不是一蹴而就的，永輝在線上業(yè)務(wù)所欠的功課、所留下的病根，都要一點(diǎn)點(diǎn)補(bǔ)齊、一點(diǎn)點(diǎn)根治。
比如中臺(tái)搭建，永輝的中臺(tái)建設(shè)其實(shí)非常復(fù)雜，包括偏交易類、偏供應(yīng)鏈、偏物流履約等七八個(gè)大模塊，每個(gè)模塊之間壁壘都很高，比如一個(gè)物流模塊還涵蓋中心倉(cāng)、常溫倉(cāng)、生鮮倉(cāng)等小模塊，搭建難度很大。
再比如永輝生活，有知情人士透露，李松峰雖是京東系出身，但并未給永輝帶來(lái)流量加持，京東到家仍然收10個(gè)點(diǎn)以上的配送費(fèi)。
北方省份一位京東到家的配送服務(wù)商也表示，京東到家內(nèi)部單量最大的還是七鮮超市、山姆會(huì)員店等，它們算“第一梯隊(duì)”，永輝的體量勉強(qiáng)能算“第二梯隊(duì)”。
所以，永輝超市下定決心自己做永輝生活。
2022年，永輝在福州升級(jí)改造43家店倉(cāng)，日均能做到10萬(wàn)單左右；“福州模式”跑通后，今年永輝將聚焦10個(gè)城市作為到家業(yè)務(wù)發(fā)展的核心城市，并將進(jìn)一步深耕商品和履約能力，
雖然步履緩慢，但改變只能是“水滴石穿”。
即使永輝現(xiàn)在發(fā)力的不少環(huán)節(jié)，可能是阿里、美團(tuán)等已經(jīng)深耕成熟的能力，即使永輝還是一步步跟隨互聯(lián)網(wǎng)巨頭的腳步在發(fā)展。但零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是永輝超市絕對(duì)不能缺席的商業(yè)浪潮。
2022年的永輝業(yè)績(jī)有所回暖，2023年的消費(fèi)態(tài)勢(shì)有望提振，但冰山之下，永輝還在摸索業(yè)態(tài)創(chuàng)新的未來(lái)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)受限于傳統(tǒng)渠道的弊病、數(shù)字化轉(zhuǎn)型又是一項(xiàng)耗時(shí)極長(zhǎng)的工程。
業(yè)態(tài)、供應(yīng)鏈和數(shù)字化的三重門(mén)，永輝超市要如何跨越？