文|動(dòng)脈網(wǎng)

在國(guó)內(nèi)的商業(yè)語(yǔ)境中，評(píng)價(jià)一家企業(yè)的實(shí)力，人們很喜歡用一個(gè)質(zhì)樸的指標(biāo)——能不能賺美元？換個(gè)角度理解，企業(yè)的產(chǎn)品能不能賣到國(guó)外，能不能受到全球市場(chǎng)的認(rèn)可？

這背后的邏輯是中國(guó)制造，正在加速走向全球。

對(duì)于醫(yī)療企業(yè)而言，疫情期間對(duì)外出口猛增，讓企業(yè)們重新審視海外市場(chǎng)。一些企業(yè)從最初的海外分銷，到設(shè)立海外子公司和辦事處，再到逐步建立海外團(tuán)隊(duì)，一步一步摸索前進(jìn)?；仡欉^(guò)往，人才是企業(yè)參與國(guó)際高水平競(jìng)爭(zhēng)的重要力量，也是企業(yè)扎根國(guó)外土地的重要支撐。企業(yè)逐漸意識(shí)到所謂出海不僅是全球化，更是全球本土化，而人才，則是其中不可或缺的因素。

從產(chǎn)品出海到能力出海

對(duì)企業(yè)而言，出海不僅僅是賣貨，更重要的自身能力的全面提升。

近幾年，雖然有疫情等外部環(huán)境的影響，但隨著國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)戰(zhàn)略的實(shí)施，我國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)積極向外走出去，布局海外市場(chǎng)，加快國(guó)際化發(fā)展。國(guó)內(nèi)上市醫(yī)療器械企業(yè)披露的海外營(yíng)收，近幾年呈現(xiàn)出穩(wěn)步上升趨勢(shì)。

回顧過(guò)往20年的時(shí)間，我國(guó)醫(yī)療企業(yè)的出海也經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段——產(chǎn)品出海、資金出海和能力出海。

對(duì)于大部分企業(yè)而言，做國(guó)際業(yè)務(wù)的初衷很樸實(shí)，就是為了增加營(yíng)收。因此，伴隨著加入WTO后國(guó)家持續(xù)倡導(dǎo)的“走出去”戰(zhàn)略，利用人力成本優(yōu)勢(shì)及規(guī)?；?yīng)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品輸出。盡管這是一個(gè)高速增長(zhǎng)的階段，但從本質(zhì)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品是以低價(jià)為核心優(yōu)勢(shì)來(lái)打開(kāi)海外市場(chǎng)。

之后，一些企業(yè)在完成營(yíng)收上的增長(zhǎng)后，不安于現(xiàn)狀，積極收購(gòu)海外優(yōu)秀項(xiàng)目。特別是2008年開(kāi)始的金融危機(jī)，導(dǎo)致海外資產(chǎn)處于一個(gè)較為低估的價(jià)值區(qū)域，再疊加我國(guó)的“一帶一路”戰(zhàn)略，鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)企業(yè)參與海外投資。對(duì)于醫(yī)療企業(yè)來(lái)講，海外投資能帶來(lái)新的技術(shù)、拓展產(chǎn)業(yè)鏈以及降低進(jìn)入海外市場(chǎng)門檻的優(yōu)勢(shì)。

在醫(yī)療器械領(lǐng)域，更是有無(wú)并購(gòu)不巨頭的說(shuō)法。如2017年威高集團(tuán)以56億元收購(gòu)美國(guó)愛(ài)瑯公司。這一收購(gòu)除了助力威高集團(tuán)豐富現(xiàn)有產(chǎn)品線，加快我國(guó)血管介入器械的進(jìn)口替代化進(jìn)程外，還獲得了愛(ài)瑯醫(yī)療成熟的國(guó)際營(yíng)銷渠道，為威高集團(tuán)的出海做好了鋪墊。還有沃比醫(yī)療完成5億歐元對(duì)德國(guó)phenox的收購(gòu)，一舉成為全球神經(jīng)介入領(lǐng)先企業(yè)，并有效提升自身在全球市場(chǎng)的認(rèn)可度。

近幾年外部環(huán)境的變化使得海外并購(gòu)的步伐有所放緩。同時(shí)，外部的挑戰(zhàn)也使得企業(yè)開(kāi)始重視自身國(guó)際化能力的提升，由過(guò)去高速拓展的發(fā)展模式轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，專注于建設(shè)擁有精耕本土化營(yíng)銷能力的團(tuán)隊(duì)。

此外，對(duì)于企業(yè)而言，過(guò)去收購(gòu)來(lái)的海外資產(chǎn)是否價(jià)值最大化，需要什么樣的能力去發(fā)揮他們的作用，也成了必然要研究的問(wèn)題。海外市場(chǎng)的復(fù)雜性倒逼企業(yè)自身進(jìn)入縱深發(fā)展階段，修煉內(nèi)功、提升能力。

能力輸出，拼的是人才

企業(yè)海外戰(zhàn)略的核心在于提升包括產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈整合、營(yíng)銷與服務(wù)等方面的能力，而這些，需要海外本土人才做支撐。

前面提到，企業(yè)的海外戰(zhàn)略已經(jīng)由粗放發(fā)展模式向本土精細(xì)化運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變。本土化的深耕，不僅僅是自身銷售、生產(chǎn)、服務(wù)的能力輸出，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，還需要與當(dāng)?shù)睾献鞔蛟飚a(chǎn)業(yè)生態(tài)。也就是說(shuō)，企業(yè)所需的人才也從單純的銷售人員，向維度更廣的包括研發(fā)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷及服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展。

在這樣的需求下，企業(yè)的全球化發(fā)展過(guò)程中，對(duì)人才有了明確的要求。

首先是具備全球化視野，醫(yī)療健康行業(yè)發(fā)展日新月異，只有對(duì)自身行業(yè)在全球的發(fā)展有著深刻洞見(jiàn)，才能支撐企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展。其次，擁抱創(chuàng)新，企業(yè)國(guó)際化能力的提升，必然伴隨著新問(wèn)題新事物的出現(xiàn)，需要有創(chuàng)新意識(shí)的人才發(fā)揮作用。最后，包容的心態(tài)，異地合作必然會(huì)有一些文化上的差異，雙方都需要一個(gè)開(kāi)放包容的態(tài)度。

這樣的人才，需要企業(yè)有足夠的品牌去匹配。

過(guò)往企業(yè)的出海模式較為單一，都是由國(guó)內(nèi)統(tǒng)一生產(chǎn)后出口銷售為主，在進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)后以尋找銷售線索為第一目標(biāo)，對(duì)于精準(zhǔn)觸達(dá)用戶，要求較低。隨著出海的深入，企業(yè)逐漸意識(shí)到建立一個(gè)完整的品牌形象對(duì)于營(yíng)銷能帶來(lái)巨大的幫助，并且能夠真正打開(kāi)本土市場(chǎng)，精準(zhǔn)觸達(dá)用戶，客制化產(chǎn)品。

要做到真正打開(kāi)本土市場(chǎng)，需要對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有深刻洞見(jiàn)和分析的本土人才，而要吸引這些人才，不能僅靠薪資，還需打造雇主品牌。

以藥明生物為例，提出了成為全球生物制藥行業(yè)最高、最寬和最深的能力和技術(shù)平臺(tái)，賦能全球客戶，加速和變革全球生物藥的發(fā)現(xiàn)、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)進(jìn)程的愿景。用這樣一個(gè)宏大的目標(biāo)吸引優(yōu)秀人才來(lái)共創(chuàng)事業(yè)。同時(shí)，萃取全球文化的精華，打造了“PROUD”公司文化，將全球各地的員工們緊密連接起來(lái)。PROUD，即 Passion（熱情）、Reward（回報(bào)）、Ownership（主人翁精神）、Unity（團(tuán)結(jié)一致）和Determination（決斷力）。

依托于這些模式，藥明生物不僅成為中國(guó)第一家同時(shí)獲得美國(guó)FDA、歐盟EMA、巴西ANVISA GMP認(rèn)證的生物制藥企業(yè)，并在美國(guó)、德國(guó)、新加坡和愛(ài)爾蘭等地建設(shè)了生產(chǎn)基地，做到了本土化生產(chǎn)。據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)，藥明生物2021年海外市場(chǎng)營(yíng)收占比高達(dá)75.6%，成為一個(gè)真正意義上的國(guó)際化企業(yè)。

對(duì)于多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，提升產(chǎn)品或服務(wù)水平、加強(qiáng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任感、提高企業(yè)員工職業(yè)體驗(yàn)以及品牌宣傳等手段，都能有效提升雇主品牌形象。

據(jù)領(lǐng)英發(fā)布的一份報(bào)告顯示，海外人才招聘的難點(diǎn)主要集中人才能力甄別困難、缺乏招聘渠道、薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不足、海外員工對(duì)中企缺乏認(rèn)同、政經(jīng)不穩(wěn)定因素、人才數(shù)據(jù)洞察方面存在問(wèn)題以及公司知名度不高等方面。同時(shí)，簽證問(wèn)題、文化問(wèn)題以及稅收政策，也會(huì)影響企業(yè)海外用人風(fēng)險(xiǎn)。

以離我們較近的東南亞為例，這是一個(gè)頗具潛力的但又較為復(fù)雜的市場(chǎng)，在約457萬(wàn)平方公里的土地上，分布著11個(gè)國(guó)家，人口超過(guò)6億，宗教信仰多元。在這個(gè)市場(chǎng)組建本土化團(tuán)隊(duì)，基本都會(huì)遇到人才短缺、本土融合、市場(chǎng)和崗位變化適應(yīng)性的問(wèn)題。應(yīng)對(duì)的方式是企業(yè)提升跨文化融合能力、建立完善的培訓(xùn)體系、設(shè)計(jì)完善的薪酬結(jié)構(gòu)，從而降低人才流失率。

中國(guó)企業(yè)要做好海外人才工作，發(fā)揮海外人才在實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略中的作用，首先是要突破在國(guó)內(nèi)形成的思維和行為定式。要清醒地認(rèn)識(shí)到國(guó)內(nèi)外存在制度和文化上的差異，要下功夫去了解這些差異及其對(duì)海外業(yè)務(wù)和人才的影響，而不是意識(shí)不到差異，或者意識(shí)到差異但又忽視這些差異，把在國(guó)內(nèi)形成的做法直接搬到東道國(guó)。而這一切，需要一個(gè)有效的機(jī)制。

發(fā)揮人才能力，組織架構(gòu)支撐不可少

在企業(yè)海外業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，從產(chǎn)品的本土化適應(yīng)升級(jí)，到產(chǎn)業(yè)生態(tài)的培育，離不開(kāi)對(duì)海外市場(chǎng)的深度洞察，這些都需要本地人才的深度參與。而要發(fā)揮出人才的作用，則需要組織架構(gòu)的支撐。

組織架構(gòu)對(duì)于人才的支撐主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：組織設(shè)計(jì)、管理模式和人才制度。

在出海前期，以業(yè)務(wù)拓展為首要目標(biāo)，此時(shí)，企業(yè)將銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等能力建設(shè)為主，具體表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)搭建圍繞業(yè)務(wù)拓展進(jìn)行。隨著業(yè)務(wù)的深入，才會(huì)逐步補(bǔ)充職能團(tuán)隊(duì)。這個(gè)時(shí)期，集團(tuán)與海外分支機(jī)構(gòu)共同決策，由海外分支機(jī)構(gòu)提供當(dāng)?shù)叵嘈判畔?，總部拍板決定。在發(fā)展進(jìn)入正軌后，海外分支機(jī)構(gòu)將獲得更多授權(quán)，擁有更大比例的自主權(quán)。

出海過(guò)程中，附加值較低的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)會(huì)逐步在本地化解決，但同時(shí)也會(huì)對(duì)企業(yè)的本地運(yùn)營(yíng)能力提出挑戰(zhàn)。

當(dāng)越來(lái)越多的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)向海外擴(kuò)展且分布地區(qū)愈加廣泛后，會(huì)形成包含各種業(yè)務(wù)和職能部門的多級(jí)區(qū)域組織。海外各個(gè)分支機(jī)構(gòu)之間，海外機(jī)構(gòu)和總部之間的分工合作關(guān)系也會(huì)愈加復(fù)雜。如何協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系，既要發(fā)揮總部健全的組織能力和全局戰(zhàn)略定力，又要讓海外機(jī)構(gòu)深度洞察當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)并對(duì)市場(chǎng)的變化及時(shí)響應(yīng)，是出海企業(yè)必然要面臨的挑戰(zhàn)。

對(duì)于企業(yè)而言，認(rèn)清海外國(guó)家政治環(huán)境和商業(yè)環(huán)境與國(guó)內(nèi)的差異，不生搬硬套國(guó)內(nèi)的管理模式，深入了解當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、宗教文化、用工制度等，進(jìn)行相應(yīng)的本土化調(diào)整是主要的挑戰(zhàn)。

企業(yè)的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)可以快速輸出，但深耕本地的合規(guī)運(yùn)營(yíng)能力，需要與當(dāng)?shù)卣?、產(chǎn)業(yè)伙伴、工會(huì)組織等群體相互磨合后，用較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)建立。

企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程

一些上下游配套尚不完善的地區(qū)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展通常也處于早期階段，企業(yè)可以與當(dāng)?shù)卣?、行業(yè)協(xié)會(huì)以及供應(yīng)鏈伙伴進(jìn)行深度合作，完善整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，做一個(gè)伴隨當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)共同成長(zhǎng)的伙伴。

對(duì)于人才的管理，可以分成招聘和融入兩個(gè)方面來(lái)看。企業(yè)需要明確自身的需求，不要因戰(zhàn)略的搖擺不定造成核心崗位人才畫(huà)像模糊，進(jìn)而影響高質(zhì)量人才的引進(jìn)。人才的融入是一個(gè)持續(xù)存在的問(wèn)題，文化的差異客觀存在，正視差異，圍繞差異設(shè)計(jì)針對(duì)性激勵(lì)方案，讓團(tuán)隊(duì)變得有凝聚力。如果無(wú)法為本土員工營(yíng)造出歸屬感，人才流失將不可避免。

數(shù)字化能力提升組織效率

得益于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的超大規(guī)模以及全球前列的數(shù)據(jù)產(chǎn)量，中國(guó)企業(yè)的數(shù)字化能力得到長(zhǎng)足發(fā)展，成為一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在出海過(guò)程中，大型企業(yè)往往趨向于自建子公司進(jìn)行布局覆蓋，對(duì)于許多初創(chuàng)企業(yè)而言，與海外代理商進(jìn)行合作可能是一個(gè)成本更為可控的穩(wěn)妥模式。只是企業(yè)在尋找這樣的合作伙伴時(shí)同樣面臨一些痛點(diǎn)。

例如，拿了類似FDA、CE等認(rèn)證后，除了歐美之外還可以往哪里賣？經(jīng)銷商該如何尋找？經(jīng)銷商的資質(zhì)是否合規(guī)？經(jīng)銷商是否也同時(shí)代理國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品？經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)關(guān)系如何？

放在過(guò)去，要解決這些問(wèn)題，出海企業(yè)需要一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)來(lái)應(yīng)對(duì)，同時(shí)要靠參加線下展會(huì)、購(gòu)買企業(yè)黃頁(yè)、搜索引擎、海外電商等方式來(lái)觸達(dá)經(jīng)銷商。得益于分工的細(xì)化，CRO企業(yè)為產(chǎn)品出海助力發(fā)展。

像普瑞純證作為SaaS+Data的新型數(shù)字化跨境醫(yī)療器械CRO企業(yè)，開(kāi)發(fā)了GRIP平臺(tái)，整理了超100個(gè)國(guó)家準(zhǔn)入、60萬(wàn)以上全球經(jīng)銷商大數(shù)據(jù)、100萬(wàn)以上全球臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)以及300萬(wàn)以上的全球醫(yī)械注冊(cè)數(shù)據(jù)，能從多個(gè)維度助力中國(guó)醫(yī)械企業(yè)破浪前行，全方位順利合規(guī)走向全球市場(chǎng)。

以經(jīng)銷商信息為例，GRIP的海外經(jīng)銷商數(shù)據(jù)除了他自身的，還交叉了大量的注冊(cè)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，可以將單點(diǎn)單線的信息組織成一個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)，確保企業(yè)在選擇相關(guān)服務(wù)商上時(shí)有更多的決策依據(jù)。

對(duì)于大型企業(yè)，數(shù)字化能力更是不可或缺的工具。

作為深耕海外市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)器械龍頭，邁瑞在海外多年的闖蕩，摸索出了一套海外市場(chǎng)信息化管理的解決方案。在通用職能環(huán)節(jié)，如銷售、客服、財(cái)務(wù)、人力等業(yè)務(wù)，使用SaaS云服務(wù)軟件打通流程，便于管理。在客制化環(huán)節(jié)，針對(duì)不同地區(qū)的差異化需求，借助PaaS云平臺(tái)打造定制化、本地化的解決方案。

例如，意大利政府要求所有境內(nèi)企業(yè)從2019年開(kāi)始，B2B業(yè)務(wù)必須采用電子發(fā)票發(fā)并發(fā)送到政府系統(tǒng)備案。為此，邁瑞醫(yī)療通過(guò)SAP Cloud Platform云平臺(tái)展開(kāi)快速的開(kāi)發(fā)和部署解決方案并成功上線。

在此過(guò)程中，邁瑞醫(yī)療不但完成了與意大利稅務(wù)系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)?shù)仉娮影l(fā)票政府備案的合規(guī)性要求，同時(shí)進(jìn)一步節(jié)省了成本，而這樣的經(jīng)驗(yàn)，也被邁瑞套用到其他國(guó)家的海外業(yè)務(wù)中， 如俄羅斯渠道管理系統(tǒng)，也建立在SAP Cloud Platform云平臺(tái)之上，企業(yè)管理效率得以保證。

邁瑞醫(yī)療的例子告訴我們，在這個(gè)充滿變革和顛覆的時(shí)代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮將會(huì)無(wú)差別的席卷全球，即便是邁瑞這的行業(yè)龍頭，也要面臨著來(lái)自產(chǎn)品、服務(wù)以及市場(chǎng)定位等方面的挑戰(zhàn)，數(shù)字化能力的高低，將在很大程度上決定企業(yè)發(fā)展的天花板。

根據(jù)每個(gè)企業(yè)對(duì)于海外市場(chǎng)的定位差異，國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程大致可以分成四個(gè)階段，分別是聚焦國(guó)內(nèi)、能力引進(jìn)、業(yè)務(wù)出海和全球化企業(yè)。

國(guó)內(nèi)企業(yè)出海的四個(gè)階段

對(duì)于暫時(shí)聚焦國(guó)內(nèi)的企業(yè)，需要評(píng)估海外市場(chǎng)，提升管理能力，儲(chǔ)備國(guó)際化人才。對(duì)于能力引入階段的企業(yè)，海外投資要明確收購(gòu)目的和公司戰(zhàn)略規(guī)劃相符，同時(shí)要建立起適合的管理模式和國(guó)際化團(tuán)隊(duì)。對(duì)于業(yè)務(wù)出海，除了保持國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈的效率和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，還要依托本土化團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品營(yíng)銷和商業(yè)模式上進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。

出海不僅僅是產(chǎn)品的輸出，更是能力的輸出，而人才則是能力的具體表現(xiàn)?？梢钥吹皆谄髽I(yè)真正成長(zhǎng)為全球化企業(yè)之前，都要持續(xù)圍繞人才進(jìn)行建設(shè)。那種招幾個(gè)銷售做海外營(yíng)收的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，要想?yún)⑴c全球化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要做好本土化人才開(kāi)發(fā)，建設(shè)自身品牌形象，吸引高質(zhì)量人才加盟，并伴隨他們成長(zhǎng)，這才是扎根當(dāng)?shù)氐闹匾窂健?/p>