文|財經(jīng)無忌 無銹缽 山核桃
何小鵬這輩子經(jīng)歷過兩個“至暗時刻”。
第一次是2019年，伴隨著國內(nèi)汽車消費的下滑和補貼退坡，行業(yè)一度集體入冬，“北京1700米長的金融街上，擠滿了虧損的新能源投資人”，資本陷入了對電車的集體恐慌之中。最危險的時候，小鵬汽車賬面上的現(xiàn)金只夠公司運轉(zhuǎn)半年。
焦慮不安的何小鵬去迪士尼散心，遇見了同樣備受資金困擾的蔚來創(chuàng)始人李斌，兩個人在酒店的玻璃窗前聊到凌晨，甚至一度考慮要不要把公司合并。
有媒體形容那次會面：“一個在ICU里（蔚來），另一個等著進(jìn)去（小鵬）?！?/p>
第二次則是在去年年底，G9發(fā)布的滑鐵盧，讓整個團隊大半年都沒有緩過勁來。
今年一季度，小鵬虧掉了23.4個億，營收幾近腰斬的背后，整車的毛利率更是一度下滑至1.7%。
那段時間里，整個中文互聯(lián)網(wǎng)都在流行“教何小鵬當(dāng)CEO”，網(wǎng)友從李想的小作文里扒出套路，然后從各個維度對小鵬的低谷展開了分析：
“不懂品類戰(zhàn)略，缺乏營銷技巧，需要人群定位，沒有配置爽點……”
這些評論是否對何小鵬本人帶來過困擾，沒有人知道，唯一可以確定的是，何小鵬比其他人更清楚困境的根源所在。
“制造業(yè)如果碰到一個下行周期，想把它掰回來很困難?！焙涡※i曾經(jīng)向一位制造業(yè)大佬請教，對方告訴他“至少要18個月”。
而伴隨著新產(chǎn)品G6的登場，看起來，何小鵬和他的團隊盡力把“工期”縮短了三分之二。
相較于聲量，銷量端帶來的直觀改變，G6有趣的地方就在于，它不僅是一款產(chǎn)品，同樣也是一份寫給所有消費者和投資人的詳盡“述職報告”。
在圍繞這款車的展示ppt里，一體式鋁壓鑄工藝、XNGP智能輔助駕駛、和成熟精簡的版本型號，分別對應(yīng)著小鵬在成本、技術(shù)和管理層面的努力。
關(guān)于過去的180天里，何小鵬和他的團隊改善了哪些環(huán)節(jié)，做出了哪些判斷，產(chǎn)品總是比演說和訪談講的更清楚。
從“被動調(diào)價”到主動“釋放價格壓力”
經(jīng)緯創(chuàng)投的萬浩基講過一句話，何小鵬是新能源車這條高風(fēng)險賽道里，最讓投資人安心，“能睡得著覺的一個CEO。”
這一評價背后，源于小鵬一直以來相對穩(wěn)健的經(jīng)營戰(zhàn)略。從研發(fā)、布局到銷售，小鵬從來都不是新能源企業(yè)里最出挑的那個，但一直走得很平穩(wěn)。
如果沒有特斯拉，小鵬也許可以這樣一直平穩(wěn)下去。
很多人都知道，特斯拉改變了中國新能源市場的競爭規(guī)則，但卻很少有人意識到，在所有新能源車企中，小鵬是唯一處在特斯拉“正面火力”之下的品牌。
二者價格區(qū)間相近，產(chǎn)品類型相似，又同樣定位技術(shù)品牌，競爭沖突幾乎是無可避免，就連何小鵬本人和馬斯克的關(guān)系，似乎也算不上多融洽。
2020年底，兩人因為“竊取自動駕駛技術(shù)”的指控，在東西兩個半球的社交媒體上開展過一場隔空互懟，有知情人士稱，那是何小鵬創(chuàng)業(yè)以來最生氣的一次，他作廢了所有公關(guān)部門給出的彬彬有禮的回應(yīng)，并在朋友圈留下了狠話：
“（馬斯克）要有思想準(zhǔn)備，被我們打得找不著東?！?/p>
馬斯克的回應(yīng)也很直接，今年一季度，特斯拉打響降價的第一槍，Model 3和 Model Y的價格區(qū)間下探到22.99萬—36.19萬元。比亞迪、東風(fēng)等車企迅速跟進(jìn)，血雨腥風(fēng)的價格戰(zhàn)迅速席卷整個汽車行業(yè)。
小鵬也沒能逃過這輪行業(yè)“談之色變”的價格內(nèi)卷，今年春節(jié)，小鵬旗下三款車（G3、P5、P7）調(diào)價幅度達(dá)2萬—3.6萬元。
日后那兩個對小鵬至關(guān)重要的價值判斷，也正是源于這場價格戰(zhàn)。
這方面，何小鵬本人的態(tài)度一直非常明確，盡管并不熱衷于拼價格，但他很早就明白：
·殘酷的價格內(nèi)卷不可避免·價格戰(zhàn)比的不是降價的勇氣，而是毛利的厚薄。
作為對照，特斯拉敢于發(fā)起價格戰(zhàn)的底氣，就是其一貫優(yōu)異的成本控制能力，對比傳統(tǒng)車企，特斯拉的營銷費用要低60%至70%，埃隆·馬斯克擅長在每一個生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)壓低成本。
比如著名的一體化壓鑄工藝，對比傳統(tǒng)“沖壓+焊接”方式，前者所需要的工人數(shù)可縮減至原來的十分之一，產(chǎn)線投資額減少35%，總成本降低40%以上。
這讓何小鵬意識到，培養(yǎng)穩(wěn)定毛利率尤其重要，比起增長，小鵬更需要的是健康的增長，“過去，小鵬汽車的主要精力在創(chuàng)新，未來一年多時間，我想把方向放在成本?！?/p>
而全新發(fā)布的G6，正是小鵬對精簡成本的一次成功嘗試。
通過采用前后一體化壓鑄技術(shù)，小鵬G6的PACK（包含結(jié)構(gòu)件、BMS、箱體、輔料、制造費用等)成本實現(xiàn)了40%—50%的降低。
在這基礎(chǔ)上，何小鵬努力的另一個方向，則是平臺化生產(chǎn)。
如果說一體化壓鑄是“用更精簡的平臺生產(chǎn)一輛車”，那么平臺化生產(chǎn)，就是“用復(fù)雜的平臺去生產(chǎn)很多輛車”。
在這條路上，小鵬先后推出了D、E、F、H四個整車平臺，4月16日，全新的SEPA2.0扶搖架構(gòu)也宣布問世，該架構(gòu)將零部件通用化率提高到80%，新車型研發(fā)周期縮短20%。
應(yīng)用到具體產(chǎn)品上，據(jù)何小鵬透露，和過往架構(gòu)平臺研發(fā)的車型相比，小鵬G6整車綜合研發(fā)成本降低50%，智能體驗迭代周期縮短30%，極速OTA速率提升300%。
成本環(huán)節(jié)的精簡究竟為小鵬帶來了什么，除去這些宏觀的數(shù)字，一個有意思的細(xì)節(jié)是，小鵬過去一直是價格戰(zhàn)的被動應(yīng)戰(zhàn)者，而這一次，G6則是主動給到同行價格壓力一方。
發(fā)布會上，何小鵬信心十足的表示，G6一定會是“25萬級別最強的智能電動SUV”。
這是一句比李想“500萬以內(nèi)最好的SUV”更勁爆的發(fā)言，畢竟，理想L9和庫里南的比對，只存在于短視頻中，但在25萬這個區(qū)間，小鵬的對手，則是更加具體的存在。
發(fā)力自動駕駛：一場和時間的賭局
而為了和這些對手過招，何小鵬還需要另一副“王炸”的出場：XNGP。
作為小鵬汽車研發(fā)的高級別輔助駕駛系統(tǒng)，XNGP承載著小鵬對智能化的階段性期待，也是何小鵬在過去180天里回應(yīng)市場質(zhì)疑的答案。
公開資料顯示，該技術(shù)可在城市和高速場景實現(xiàn)導(dǎo)航輔助功能，即出發(fā)時設(shè)定目的地，車輛自主行駛至終點，期間完成巡航、跟車、變道超車、出入匝道等動作。
截止目前，小鵬G6搭載XNGP版本最低售價為22.99萬元。
作為對照，當(dāng)前市面上具備高階智能駕駛功能的其他產(chǎn)品，僅有極狐阿爾法S HI版、阿維塔11、問界M5智駕版這三款，定價分別為39.79萬元、31.99萬元、27.98萬元，還需額外選配智能駕駛功能包。
這種差異背后，更多是小鵬前期技術(shù)布局的開花結(jié)果。對比成本精簡流程，這一環(huán)節(jié)無疑要“省心”許多。
作為新能源企業(yè)里，對自動駕駛布局最早、最堅決、當(dāng)做核心能力去建設(shè)的品牌，小鵬一直以來都被詬病為“缺乏配置亮點”，事實證明，技術(shù)的投入只是需要時間來開花結(jié)果。
而在這個過程中，何小鵬頂住了壓力，成為了牌桌上最后收獲的玩家。
如果把中國的自動駕駛技術(shù)發(fā)展分階段的話，那么在第一個階段所解決問題，就是要不要做。
不同于自動駕駛賽道往后收獲的火熱投資，彼時的這個問題，其實是一個“非共識”。
那個時候，蔚來、理想都在用供應(yīng)商Mobileye的視覺感知方案，理想的輔助駕駛軟件同時還與李想投資的易航智能合作。
對比之下，小鵬其實是為數(shù)不多敢于all in這一項目的品牌。
這很大程度上要歸結(jié)為創(chuàng)始人的基因，和何小鵬一起工作的同事這樣形容他：
“何小鵬是軟件工程師出身，對互聯(lián)網(wǎng)有系統(tǒng)性的理解，對自動駕駛的算法、數(shù)據(jù)也更熟悉，他對底層技術(shù)的顛覆式創(chuàng)新有樸素的信仰?！?/p>
實際上，不僅僅是自動駕駛，小鵬的自研范圍后來逐步擴大。從高精地圖，到測繪，所有對自動駕駛技術(shù)起到關(guān)鍵作用的領(lǐng)域，小鵬都在努力掌握。
內(nèi)部團隊有人不理解這種高額的投入，何小鵬解釋稱：
“如果你不是自研的，找供應(yīng)商，你把供應(yīng)商培養(yǎng)了，供應(yīng)商就跟所有人合作。所有人跟你下一個產(chǎn)品同一起跑線?！?/p>
事實證明了何小鵬的遠(yuǎn)見，過去的半年里，自動駕駛技術(shù)正在迎來殘酷的“夢醒時分”，伴隨著越來越多的投資者選擇止損，許多昔日高高在上的自動駕駛公司，也開始主動尋求同車企合作，甚至不惜簽訂“不平等條約”。
伴隨著技術(shù)的擴散，行業(yè)的門檻也隨之降低，不少原本有著先發(fā)優(yōu)勢的品牌，又不得不重新回到了同一起跑線。
當(dāng)前，小鵬已經(jīng)成為了這一領(lǐng)域無可爭議的第一梯隊。
一個印證的案例是，G6上所搭載的XNGP，已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)唯一實現(xiàn)“量產(chǎn)”的智能駕駛系統(tǒng)，按照何小鵬本人的說法，相關(guān)技術(shù)領(lǐng)先了友商12-36個月。
而對于小鵬來說，這套讓他們倍感“無敵的寂寞”的系統(tǒng)，還只是一套“半成品”。
為了將自己的長板拉到極致，今年四季度，小鵬汽車還將推出AI代駕模式，擺脫對高精地圖的依賴。
“AI代駕模式的底層依賴無圖模式，假設(shè)無圖模式下城市輔助駕駛做到平均分85分，AI代駕模式可以提高到90分甚至95分。”
單從這個角度來說，何小鵬將G6發(fā)布比作“新能源車的iPhone時刻”，或許并非夸大其詞。
動刀管理，從“管理人”到“用好人”
更深層來看，何小鵬之所以將G6拔到iPhone4的高度，實則來源于這一產(chǎn)品所反應(yīng)的，企業(yè)內(nèi)部問題的優(yōu)化。
在今年3月的財報電話會上，何小鵬言辭激烈，用了“大刀闊斧”、“自我顛覆”、“二次創(chuàng)業(yè)”等詞向外界展現(xiàn)動刀組織的決心：
“從去年年底，（我們）果斷地進(jìn)行了戰(zhàn)略復(fù)盤和調(diào)整，大刀闊斧地推進(jìn)了整個組織架構(gòu)的優(yōu)化，并且核心補強綜合能力的短板。我們選擇自我顛覆，在更高的維度和平臺上進(jìn)行真正的二次創(chuàng)業(yè)。”
在外界看來，讓何小鵬真正意識到小鵬組織弊病的導(dǎo)火索是G9的失敗，多位核心高管的出走，G9復(fù)雜的選配邏輯與定價讓小鵬走到了真正的懸崖邊上。
但事實上，如果向前追溯，組織管理的核心是人，技術(shù)出身的何小鵬不擅長管人，也不喜歡管人，早在UC時跟俞永福搭檔，他主抓產(chǎn)品、定戰(zhàn)略，俞永福做管理和運營。
“只有找不到人，我才自己上?！?/p>
這樣的認(rèn)知，某種意義上也為后來小鵬的失利埋下了伏筆。
一個可能過于犀利的觀點是，小鵬的管理一直都在“走捷徑”。
2017年，何小鵬宣布造車后，其管理模式一直模仿老東家阿里的組織設(shè)計模式。比如，按照阿里P10級的標(biāo)準(zhǔn)，找了五、六位副總裁進(jìn)來，總裁室也成為了權(quán)力高度集中的中心。
集權(quán)化的組織設(shè)計讓不擅長管理的何小鵬變成了“事事都管”的存在，但落地于實處，演變成管理的粗放化。何小鵬在后來的反省中，將小鵬的管理問題總結(jié)為三類：
·決策草率，忽視客戶需求·執(zhí)行效率低下，“部門墻”嚴(yán)重·組織結(jié)構(gòu)混亂，權(quán)責(zé)不明。
這些看似低級的錯誤讓何小鵬意識到組織設(shè)計之于自身的重要性，在這方面，小鵬沒有辦法走捷徑。
過去的180天里，小鵬的更多變化發(fā)生在看不見的內(nèi)部，圍繞管理展開，何小鵬將顛覆組織放在了企業(yè)的第一優(yōu)先級。
具體的措施大抵可以總結(jié)為兩個方向，一個是“扁平化”，通過虛擬產(chǎn)品矩陣，實現(xiàn)“類BU化”，為了實現(xiàn)以客戶為中心的目標(biāo)；另一個方向是整合過去離散的各類職能部門，實現(xiàn)對于前臺作戰(zhàn)的支持，讓組織更靈活地應(yīng)對變化。
一個最典型的案例就是王鳳英掌舵下的渠道整合。
盡管何小鵬本人秉著“家丑不外揚”的思想，不愿對此發(fā)表看法，但一直以來，作為造車新勢力的一員，小鵬混合直營和授權(quán)經(jīng)銷商的“新零售模式”都廣受爭議。
公開資料顯示，這一模式在早期競爭時，的確幫助小鵬快速拓寬了門店數(shù)量，占領(lǐng)用戶心智，然而伴隨著品牌的持續(xù)發(fā)展，這一銷售體系的弊端也隨之而來：
既不能降低投入成本，又不能像直營店那樣統(tǒng)一服務(wù)。
更耐人尋味的是，由于直營和經(jīng)銷兩個渠道歸屬不同負(fù)責(zé)人，兩大渠道甚至?xí)r常出現(xiàn)“爭搶用戶”、“相互拆臺”的內(nèi)耗行為。
此前，有媒體報道稱，雙方競爭最激烈的時刻，直營店還拿到過一筆“市場凈化基金”，這筆錢的一個隱形用途就是去找授權(quán)體系的問題和漏洞，“要把授權(quán)干掉，一統(tǒng)渠道?！?/p>
在王鳳英加入后，小鵬原本的汽貿(mào)和銷售兩大部門合二為一，同時，小鵬銷售體系的東區(qū)、南區(qū)、北區(qū)、中區(qū)四個大區(qū)改為25個“戰(zhàn)區(qū)”。王鳳英還通過打造營銷服務(wù)效率工具，建立快速響應(yīng)的中臺，從而提升內(nèi)部溝通和運營的效率。
最終，冗雜的渠道團隊、低效的產(chǎn)品團隊得到了變革，G6此次之所以能留給消費者良好的印象，除了價格和技術(shù)，交付效率和合理的版本配置，同樣功不可沒。
這也是為什么，截至發(fā)稿前，對于G6的銷量，何小鵬可謂信心滿滿：
“我最近拉了一下25萬級別的電動車名單，我覺得只用2個月，我們就能回到冠軍?！?/p>
當(dāng)然，眼前的銷量之外，真正的考驗其實遠(yuǎn)未到來。
此前接受媒體采訪時，他就曾表示，“淘汰賽才剛剛開始，銷售規(guī)模只是車企的入場券，從現(xiàn)在開始的一個新的十年，主流車企將只剩下八個?！?/p>
這段話在G6發(fā)布后的現(xiàn)場再度得到了強調(diào)：“我覺得市場還遠(yuǎn)沒準(zhǔn)備好32進(jìn)8、8進(jìn)4之后的殘酷戰(zhàn)爭，我認(rèn)為現(xiàn)在的戰(zhàn)爭只是個開局?！?/p>
沒有人能夠精準(zhǔn)預(yù)測未來的走向，但正如那句古老諺語所表達(dá)的那樣，好的開始是成功的一半，而這，或許也正是何小鵬和他的團隊，在過去180天里奮戰(zhàn)的意義所在。