文|霞光社 趙洪濤
喊了多年的物流快遞出海，終于迎來了一些新變化。
2023，出海成為了快遞巨頭們的新“游戲”。
比如，6月，菜鳥在2023全球智慧物流峰會上立下flag，未來要以每年1至2個國家的節(jié)奏建設海外本地物流網絡，并聯(lián)合速賣通率先在英國、西班牙、荷蘭、比利時和韓國五個國家上線“全球5日達”；10月，順豐首次大規(guī)模升級東南亞地區(qū)至中國的跨境寄遞服務時效，新加坡至中國、馬來西亞兩國家9個城市可實現(xiàn)跨境快遞次日達；12月，京東物流上線“國際特快送”服務，消費者通過京東快遞小程序即可寄國際件……
盡管中國物流快遞巨頭們走出去的步子并不大，但相比過去幾年已有明顯加速的趨勢。這背后，一些更深刻的變化正在起推動作用。
一方面，國內快遞利潤增長觸頂。2023年全國快遞業(yè)務量已達1321億件，同比增長19.4%；業(yè)務收入達1.2萬億元，同比增長14.3%。盡管增長依然較猛，但單量增長并沒有帶來同樣增長規(guī)模的利潤。
與此同時，根據(jù)測算，其每1億件增量對應降低件均價格僅有0.18分/件；即使到2024年，這一數(shù)值預測也僅為0.17分/件。這意味著，即便快遞規(guī)模每增加1億件，可降低的快件物流成本價格也只有不到0.2分，已經接近極限。
這讓快遞企業(yè)不得不接受一個現(xiàn)實：國內的快遞物流，利潤幾乎沒有增長的空間了。如果僅做國內市場，只能淪為“被動守江山的”境地。
與之相對的是，另一方面，海外卻迎來新局面。
2023年，跨境電商成為難得的黑馬，速賣通、SHEIN、Temu和TikTok這四家主打“國貨出?！钡闹袊缇畴娚唐脚_，正勢如破竹重塑全球電商格局。物流作為其重要的配套產業(yè)，需求也迎來暴漲。數(shù)據(jù)顯示，2023年Temu、SHEIN兩平臺發(fā)往歐美的航空運量，同比約增長一倍，約占歐美線航空總運量的40%以上，而一年該比例不足20%。
但國際物流巨頭如FedEx、DHL、UPS的強服務、高收費的模式，很難適應跨境電商發(fā)展。中國跨境電商平臺出海，需要與之配套低成本、高效率的物流快遞。這為中國物流企業(yè)留下了巨大市場。
跨境物流主要包括七個環(huán)節(jié)：前端攬收、運輸分揀、報關/通關、干線運輸、海外清關、海外倉儲、尾程派送。
其中，前四個環(huán)節(jié)只占到價值量的20%-30%，我國的物流快遞公司，多數(shù)都只能提供前四個環(huán)節(jié)的服務。而后面的海外倉儲和尾程派送，目前仍以外包為主，通常以與海外當?shù)匚锪魃毯献鞣绞酵瓿伞?/p>
為此，這也大致將物流快遞出海劃分為兩大類型：一是國內物流企業(yè)將業(yè)務向海外延伸，如順豐、京東、中通、菜鳥等，他們目前仍聚焦于跨境物流前半段的環(huán)節(jié)；二是中國創(chuàng)業(yè)者借鑒中國物流經驗優(yōu)勢，在海外本土創(chuàng)業(yè)，他們主要聚焦跨境物流后段的海外倉儲（本地倉）和尾程派送環(huán)節(jié)。
本篇，從快遞巨頭出海的視角，思考中國快遞如何走向全球化，并探討可落地化執(zhí)行方法和建議。本文作者趙洪濤，系中國郵政寄遞事業(yè)部行業(yè)研究負責人。他基于長期沉浸式觀察快遞物流行業(yè)變化、見證物流行業(yè)變革，用詳實的數(shù)據(jù)、例證和富有價值的建議，為物流行業(yè)出海帶來一場系統(tǒng)性思考。
這是一份“快遞全球化”（快遞出海）的落地方案框架思路。
應對百年未有之大變局，未來十年，商流全球化將極大拓展；建設往返可控的國際供應鏈，助力各國完善產業(yè)鏈實現(xiàn)多贏，跨境快遞物流業(yè)即將迎來極大變化。
快遞全球化，會遭遇國別、投資、方案、經驗、體制等各種問題，但都可解決。就短鏈商流疊加快速物流，規(guī)模資本配合精準運營，剖析實際，提出幾項建議。
本文主要分為三大部分：快遞出海，勢在必行。從宏觀變化，闡述中國快遞全球化恰逢其時。快遞出海，戰(zhàn)略先行。從商流物流綁定、戰(zhàn)略戰(zhàn)術配合、資本助力、管理技術創(chuàng)新等維度進行闡述?？爝f出海，穩(wěn)中求進。用十大建議、措施，探討快遞企業(yè)出?？陕涞鼗瘓?zhí)行方法。
百年未有之大變局，中國經濟全球化加快。
近百年來，基礎科學沒有跨越式發(fā)展，全球經濟總量提升緩慢，并從增量博弈變成存量博弈。
但中國在舉國體制、人口紅利等巨大優(yōu)勢下，GDP全球占比由2000年的3.5%增至2022年的17.8%，且在不斷迫近30%的歷史高點。
中國經濟蓬勃發(fā)展，將重構舊格局，中國須要應對百年未有之大變局。更具影響力的經濟全球化，須由產業(yè)體系健全、安全保障穩(wěn)固和貨幣實現(xiàn)國際化的國家來推動。中國是最具潛力的國家之一。這必然導致，未來十年，中國商流將加速全球化，進而推動建設往返可控的國際供應鏈，助力各國完善產業(yè)鏈實現(xiàn)多贏，實現(xiàn)跨境快遞物流業(yè)大變革。
快遞出海優(yōu)勢巨大，中國快遞全球化恰逢其時。從海外環(huán)境看，中國快遞物流業(yè)有全產業(yè)體系制造業(yè)產品背書，有全球規(guī)模最大的海外裔民、華資海外機構組織，其全球化優(yōu)勢不可比擬。從快遞行業(yè)看，中國快遞企業(yè)有加盟模式、量本利邏輯經驗等優(yōu)勢，有巨大的件量體量和網絡運營經驗，相比其它國家企業(yè)，優(yōu)勢巨大。
順應趨勢、符合大勢，融入中國經濟全球化，是快遞企業(yè)的根本邏輯。快遞全球化，會遇到國別、投資、方案、經驗、體制等各種問題，但都可解決。短鏈商流疊加快速物流，規(guī)模資本配合精準運營，剖析實際，快遞企業(yè)出海勢在必行。
丨商流物流綁定
對快遞物流業(yè)，商流可分制造業(yè)商流和電商。前者如華為、聯(lián)想、吉利等，其更多需要區(qū)分產前、產中和產后的供應鏈物流服務；后者如拼多多、抖音、阿里等，其需要區(qū)分更重視服務的時效件和更重視成本的電商件。
供應鏈物流更多客制化、合同制，快遞則是標準化產品。
商流與物流互為必需，物流提高商流競爭力，商流為物流帶來機遇。典型如亞馬遜物流于亞馬遜，菜鳥于阿里，極兔于拼多多等。
對比幾大平臺間商流物流的關系，當物流被商流強綁定時，物流失去自主；平衡協(xié)調發(fā)展時，才會達最優(yōu)解。拼多多與極兔一衣帶水，國內站穩(wěn)腳跟后，迅速開啟國際征程，兩者分別設立戰(zhàn)略目標，拼多多需要時極兔可立即反哺，達到商流物流動態(tài)平衡。商流物流綁定，協(xié)同才能共贏。
丨戰(zhàn)略戰(zhàn)術配合
戰(zhàn)略目標須符合經濟趨勢。經濟發(fā)展有其邏輯和規(guī)律。國家經濟政策公開透明，快遞企業(yè)出海，首先要讀懂、悟透經濟趨勢和國家政策。
戰(zhàn)略規(guī)劃須符合行業(yè)趨勢?？爝f規(guī)模經濟和范圍經濟雙向發(fā)展，數(shù)據(jù)應用和技術不斷創(chuàng)新，不同國別、產業(yè)、賽道的市場需求變化，會產生不同趨勢。在企業(yè)自身資源夠、執(zhí)行強的前提下，快遞出海的戰(zhàn)略規(guī)劃，應以國內為根基，進行國別研究，以求符合行業(yè)趨勢。
戰(zhàn)略規(guī)劃須結合階段規(guī)劃。世界頭部快遞物流企業(yè)有前瞻30年的戰(zhàn)略布局。中國快遞企業(yè)出海，可結合經濟大勢前瞻十年，結合企業(yè)實際規(guī)劃五年，以及五年內精準規(guī)劃、實時調整。
戰(zhàn)略執(zhí)行須能夠實時掌控。時事多變，國家、區(qū)域間經濟、政治環(huán)境如有變化，快遞出海企業(yè)也應實時掌控并調整總體戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略布局。
丨以終為始，以快為先
在合法合規(guī)前提下，以達到目標為準。如極兔在國內起網，先收購快遞企業(yè)，以快速取得運營資質；再在產糧區(qū)（國家郵政局每年公布“快遞業(yè)務量前50城市”，這些城市被行業(yè)稱為“產糧區(qū)”）快速設點上量，投遞區(qū)則打擦邊球，通過同業(yè)企業(yè)的加盟商形成投遞能力，避免了自設網點的短期內過大投入、耗時冗長；后收購百世，形成全國性網絡。極兔給我們最大的經驗就是，目標導向，以終為始。
在既定經營目標前提下，能快則快，快字當頭。先確保戰(zhàn)略正確。戰(zhàn)略正確，則方向正確，基礎是穩(wěn)的。同時在黑天鵝事件前，戰(zhàn)略目標和規(guī)劃可實時調整?？傮w看，以快為先，以穩(wěn)求進。
以終為始，以快為先的前提，是對行業(yè)環(huán)境的通透洞察，對行業(yè)規(guī)律、市場規(guī)律和價值規(guī)律的深度把握。
丨資本助力，多類合作
快遞企業(yè)海外拓展，不可或缺資本助力。從資本來源角度，可區(qū)分國內、國外和政府、民間。不同投資方有不同的投資性質，對應不同投資目的。
從資本運作的投資方式看，可區(qū)分合作、合資、入股、收購四類。不同類有不同目標方和不同目的。
丨創(chuàng)新先行，規(guī)范配合
快遞出海須具備互聯(lián)網思維。一方面，要對快遞生態(tài)進行重新審視、優(yōu)化。不同國家、城市有不同國情、市情。從商流、制造業(yè)的視角，不同城市、國家會有不同的需求，對應不同的快遞服務。
例如，有的城市以石油工業(yè)為主，沒有具體的基于當?shù)刂圃鞓I(yè)和商業(yè)快遞出口需求，攬收端僅有個人需求的快遞；有的城市為專一服務業(yè)城市，需匹配更加適合當?shù)氐目爝f服務產品。就此，應一國、一市一方案，由當?shù)貒铱偛浚ɑ虻貐^(qū)總部）為主設計快遞服務產品。
另一方面，要關注快遞生態(tài)生產要素的優(yōu)化?；ヂ?lián)網思維三個層級，一是數(shù)字化，目的為降本增效；二是互聯(lián)網化，利用互聯(lián)網優(yōu)化、改變運營流程；三是互聯(lián)網思維，用互聯(lián)網改造傳統(tǒng)行業(yè)，商業(yè)模式和價值觀創(chuàng)新?？爝f數(shù)據(jù)規(guī)模大、分享價值大，跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨國界，作為生產要素極具改變商業(yè)模式的價值。
快遞出海須要關注企業(yè)管理創(chuàng)新、經營創(chuàng)新和技術創(chuàng)新。不同國家、城市具有不同文化、宗教和語言環(huán)境，須匹配不同的管理模式，實現(xiàn)管理創(chuàng)新；針對不同地域特點、人口特征，須要匹配不同的經營模式；而不同的人口密度、用工屬性和成本，也須要匹配不同的車輛、設備，如無人驛站、智能快遞柜等。
快遞出海需要強化規(guī)范，政策引導。從行業(yè)規(guī)范角度，快遞出海會出現(xiàn)中企之間的競合?；诮当驹鲂?、減少中企內耗以求利益最大化角度，中資快遞企業(yè)間也需要根植于國內的行業(yè)規(guī)范。從行業(yè)服務角度，中國快遞企業(yè)同質化程度高，在海外拓展時面臨的情況大致相同，如由行業(yè)監(jiān)管部門整合海外倉、干、配等資源，提供類似公共服務設施性質的服務供給，更能有效助力快遞企業(yè)出海。
具體而言，一是，可以團體、行業(yè)標準乃至國家標準形式，形成中企快遞海外共同遵守的行業(yè)規(guī)范，海外違規(guī)國內懲戒；二是，可出臺快遞出海指引，助力企業(yè)從網點拓展、營銷、加盟商賦能等多個角度，助力快遞企業(yè)出海；三是，可以在國外設立監(jiān)管，例如由快遞協(xié)會牽頭，相關部委海外機構參與，快遞企業(yè)參加，形成海外虛擬行業(yè)規(guī)范組織。
丨明確多層級、柔性化的市場化體系
一方面，快遞出海須明確國內企業(yè)總部相關職責、國內國際業(yè)務總部職責，明確落地國國家總部、代理商、加盟商、網點相關職責。
另一方面，快遞出?？尚纬芍睜I、自營、加盟、代辦四類不同組織，不同國別選擇性設置，并逐一明確其盈利模式和激勵機制。
丨明確多勞多得的激勵機制
盈利組織均有其盈利模式。因此各層級、各地方組織均可不同體制機制。
不同的體制機制，又需匹配不同的激勵機制，激勵機制必須配合組織的盈利模式，以實現(xiàn)強執(zhí)行力、強積極性。
正確的戰(zhàn)略方向加充分激活的組織力，是企業(yè)的成功秘笈?？爝f出海過程中，如何選擇適應本土的激勵制度，是需要深思的命題。研究自上而下的激勵，可參鑒華為；研究自下而上的激勵，可參鑒庫迪咖啡；研究中間層級的激勵，可以參鑒極兔和中通。
丨明確“商流加物流”的產品體系
快遞出海，需在國內頂層設計層面明確不同的服務產品，通過國別、市別研究，匹配不同國家、城市。
國別研究數(shù)量不低于50個國家。從制造業(yè)角度，區(qū)分產前產中環(huán)節(jié)，和產后環(huán)節(jié)兩類，對應兩類環(huán)節(jié)的供應鏈物流業(yè)務（或稱合同物流、一體化供應鏈）；從商流角度，區(qū)分以時限、服務為核心的商務快遞，以及以成本為核心的電商快遞；從業(yè)務角度，再增加所在城市的同城寄遞業(yè)務。在此基礎上，在所在國能力配置方面，明確海外倉、保稅倉、清關、航空運能、貨代等能力。再結合不同國情、不同市情進行具體方案設計，具體方案以本國投入產出為核心，預測未來3-5年，并設閾值。
丨明確實時“領先一步”的價格競爭力
一是，建立多渠道、可驗證的數(shù)據(jù)挖掘和市場調查機制。
深入市場調查，了解當?shù)厝丝凇⑾M、薪酬、就業(yè)市場情況等基礎數(shù)據(jù)；了解當?shù)乜爝f物流市場供需情況、成本情況等；明確不同企業(yè)、不同產品、不同件量規(guī)模的行業(yè)價格情況。二是，建立實時價格調整機制。明確價格調整責任人、審批人，明確快速調整方式、時限，明確非常規(guī)價格調整快速反應機制等。三是，前瞻預測價格競爭。通過數(shù)據(jù)挖掘方式，預測未來行業(yè)件量規(guī)模、爆發(fā)式增長拐點的消費數(shù)據(jù)。并結合當?shù)爻杀厩闆r測算，前瞻性預測行業(yè)不同產品、不同體量價格變化趨勢，進而預測不同產品價格競爭時點和價格變化情況。
丨明確“數(shù)據(jù)市場化”為核心競爭力
一是，明確“邏輯判斷、數(shù)據(jù)分析、調查驗證”的閉環(huán)。通過邏輯判斷數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)驗證邏輯；通過調查提供數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)驗證調查結果。由此，形成數(shù)據(jù)分析閉環(huán)。
二是，明確數(shù)據(jù)化管理的機制。數(shù)字化轉型面向流程優(yōu)化，數(shù)據(jù)化管理面向降本增效。
三是，明確“數(shù)據(jù)市場化”自用和共享的價格。內部數(shù)據(jù)須要協(xié)同共享，一國、一市數(shù)據(jù)須建立關聯(lián)邏輯和測算模型。在內部數(shù)據(jù)增值應用的基礎上，根據(jù)供需關系，制訂自有數(shù)據(jù)市場化價格。
丨建設靈活適應的網絡運營體系
一是，明確網絡建設的投入產出邏輯，根據(jù)各成本項，確定通用型投入產出測算模型。二是，按已有國別研究結果，明確網絡建設落地國家的先后順序。三是，規(guī)劃全球運營網絡，明確“倉+干+配”的基礎運營網絡，以及關務、運能等關鍵能力的配置。四是，設計通用型國際、城際、城市網絡具體運營規(guī)范，如轉運、集包等。
在此基礎上，就具體國家、城市，首先，結合調查體系，收集一國、一市各項成本的可信數(shù)據(jù)；其次，前瞻性測算行業(yè)規(guī)模和市占率，測算本地本企業(yè)市占率，而后根據(jù)模型測算未來3-5年投入產出數(shù)據(jù)（非變動）；再次，根據(jù)經審核的投入數(shù)據(jù)，進行投資建設，搭建運營網絡；最后，根據(jù)行業(yè)競爭情況，結合實際數(shù)據(jù)，不斷進行優(yōu)化調整。
丨明確靈活適應的信息技術支撐
信息系統(tǒng)方面，明確由總部信息技術團隊支撐、當?shù)匦畔⒓夹g團隊負責，建設適合本地宗教、文化、語言的各類官網、生產、管理、客服等信息系統(tǒng)；車輛方面，根據(jù)進出口件量預測，明確車輛需求，并輔以指揮調度系統(tǒng)；設備方面，除生產所需的分揀機、PDA等基礎設備外，結合當?shù)厝斯こ杀?、人口密度情況，判斷是否需要無人機、車，是否更適合智能快遞柜等；驛站方面，結合當?shù)貙嶋H，明確有人或無人驛站，明確驛站的商流和物流的疊加。
丨強化基層網點賦能
一是，在收、分、運、投、清關等環(huán)節(jié)，條件俱備情況下起網運營，由國內帶來的網運骨干搭建運營網絡，形成閉環(huán)。二是，產品根據(jù)落地國具體情況不拘一格設定?？筛鶕?jù)網點實際，區(qū)分網點只經營部分環(huán)節(jié)、某個產品，或只攬不投、只投不攬等。三是，對網點進行培訓。網點先運營起來，各區(qū)域設置內訓師后，利用晚間時間進行培訓。
四是，業(yè)務骨干、內訓師骨干等根據(jù)當?shù)靥攸c,不斷優(yōu)化網絡運營和市趟盤駁卡點，網絡指揮調度人員不斷進行指揮調度，逐步固定操作規(guī)范、時間卡點等。五是，網點正常運轉后，啟動規(guī)范化、標準化流程梳理。六是，網點初期以投為主，中期攬投并重，后期通過階段性價格方式以投促攬，進行價格競爭，由代理商或區(qū)域代理商提供成本支撐網點。七是，啟動市場營銷，通過市場摸牌數(shù)據(jù)進行客戶營銷，推動攬收起量。有一定規(guī)模后啟動宣傳，如電視宣傳、地鐵廣告等。八是，強化對加盟商財務的支撐和管控。
丨強化海外基層網點管理
一是網點管理。關愛員工是網點發(fā)展基礎；員工薪酬宜不高不低，努力可提升是人員穩(wěn)定的關鍵；網點整體能盈利是未來發(fā)展的保障。二是戰(zhàn)略管理。組織都需有自身戰(zhàn)略，涉及戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，由當?shù)貒铱偛繀f(xié)助，結合當?shù)厥袌龊突鶎泳W點實際制訂。三是激勵管理。不定期獎勵提升感受；薪酬激勵確保按勞分配；增量激勵推動較長期的多勞多得；股權激勵確保股東利益、夯實基層網點盈利模式；企業(yè)文化激勵推動積極性和歸屬感，并形成認知習慣和舒適圈。
四是規(guī)則管理。制訂日常規(guī)則規(guī)范日常操作，制訂高壓規(guī)則明確底線；規(guī)則要嚴謹制訂、嚴格遵守；遇有特殊事件可溫情改變規(guī)則。五是目標管理。區(qū)分制訂目標（定義目標、制訂目標和分解目標）、管理目標（目標跟蹤、支撐保障和目標分解）、激勵兌現(xiàn)（及時、足額進行兌現(xiàn)調整）三部分。六是數(shù)據(jù)管理。信息盡量量化，不能量化則定性后量化。數(shù)據(jù)區(qū)分管理、經營、定性和定量，區(qū)分行業(yè)、市場和同業(yè)，區(qū)分各環(huán)節(jié)服務標準和全流程成本核算。
七是財務管理。網點經理必須會運用財務分析；必須了解主要競爭對手財務情況。八是產品管理。遵守產品服務標準，是否高效業(yè)務，是否符合網點自身戰(zhàn)略等。九是網運管理。確保時效和穩(wěn)定性，關注與權衡成本；重點資源復用并降本增效。
十是質量管理。產品不同，服務標準、成本、質量也不同，關注宅遞、站遞、箱遞不同服務標準和投遞效率；關注質量與成本權衡。十一是營銷管理。推進網點的銷售意識轉型，通過例會宣貫營銷意識，通過規(guī)范臺賬數(shù)據(jù)，通過五/六S明確目標并彌補差距。十二是市場調查。按“邏輯判斷、數(shù)據(jù)分析、調查驗證”邏輯，總部協(xié)助，基層網點組織內部員工調查、外部第三方調查，并進行數(shù)據(jù)清洗。
丨“畫大同心圓”建快遞生態(tài)圈
快遞生態(tài)并非孤立，與其它產業(yè)協(xié)同或更具價值，由此建立可市場化的快遞生態(tài)圈。
一是，建立基于快遞服務的市場調查數(shù)據(jù)庫。快遞攬投數(shù)據(jù)是具有較大價值的數(shù)據(jù)生產要素池，可為快遞服務的上游企業(yè)提供更具價值的數(shù)據(jù)分析結果，并由此獲得更多華資企業(yè)快遞物流服務需求。
二是，建立柔性適應的市場營銷體系?；诳爝f數(shù)據(jù)分析后的精準市場營銷數(shù)據(jù)，且遍布較多國家，對快遞物流所服務的上游客戶國家拓展也具較強的吸引力。
三是，與商流協(xié)同?；诳爝f物流服務能力和資源，或可創(chuàng)新商業(yè)模式，針對國內華資企業(yè)和當?shù)厣塘髌髽I(yè)，提供傳統(tǒng)的和可創(chuàng)新的兩類商流增值服務。
四是，與資金流協(xié)同。一方面，可通過快遞服務數(shù)據(jù)，提供信貸數(shù)據(jù)支撐；另一方面，可與資本方協(xié)同，加快規(guī)模經濟和范圍經濟的拓展。
快遞物流出海，是一項重資產、長期工程，需要持續(xù)不斷地探索、迭代和優(yōu)化。大變局已經開始，物流行業(yè)變革也在加速進行。未來中國快遞物流巨頭出海必將蔚為大觀。與此同時，依托中國經驗、模式的中國創(chuàng)業(yè)者，也在海外進行著一場物流革命。