界面新聞記者 | 馬越
界面新聞編輯 | 牙韓翔
編者按：截至2024年，中國有多少企業(yè)正在“出?！?，沒有一個準(zhǔn)確的數(shù)字，有的統(tǒng)計認(rèn)為是50萬家，而有的報告則表示有70萬家，圍繞“出?！弊龇?wù)的公司則更多。一批中國企業(yè)為了尋找結(jié)構(gòu)性機(jī)會、謀求更廣闊的增長空間，毅然登上了“出?！钡纳藤Q(mào)船。客觀上這也是中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，任何地緣政治帶來的紛爭都無法阻擋這一進(jìn)程。如果把中國企業(yè)的全球化看作一株植物，那么這株植物正日漸根深葉茂，從把商品賣到海外，到在當(dāng)?shù)卦顿Y建廠，建立起真正的全球品牌來。這背后是一個個出海人的篳路藍(lán)縷，踩過無數(shù)坑，付出了夜以繼日的艱辛，踏出了一條條今天可以稱之為“路”的路。
海底撈的海外業(yè)務(wù)又重新賺錢了。
兩年前，特海國際“單飛”在港股上市，并于2024年5月在美股雙重上市。財報數(shù)據(jù)顯示，2019年-2022年，特海國際都處于虧損狀態(tài)。到了2023年，它實現(xiàn)凈利潤2530萬美元。但到了2024年上半年又轉(zhuǎn)為凈虧損460萬美元。
不過到了2024年第三季度業(yè)績，特海國際收入歸母凈利潤為3772.4萬美元，再度實現(xiàn)扭虧為盈。同時，海底撈的海外門店客流總量突破740萬人次，較去年同期增長4.2%，同店銷售增長率為5.6%
在這過程中，特海國際海組建了一支涵蓋運(yùn)營、產(chǎn)品開發(fā)和品牌營銷的團(tuán)隊，來推動海外市場的發(fā)展。其中，汪萬明則負(fù)責(zé)海外品牌增長，并全面參與了戰(zhàn)略的推進(jìn)。
以下是汪萬明對界面新聞的自述：
自2012年在新加坡克拉碼頭開出第一家門店起，截至2024年9月30日，海底撈已經(jīng)在四大洲13個國家開出121家自營海底撈餐廳。
但海外市場對于海底撈來說也是挑戰(zhàn)。2024年初，特海國際緊跟中國海底撈的腳步，推出了“紅石榴計劃”，想要推動孵化新餐飲業(yè)態(tài)和推動餐飲服務(wù)創(chuàng)新，比如在海外推出快餐和清真火鍋等等。為了達(dá)成這樣的目標(biāo)，也需要加強(qiáng)專業(yè)人才來管理實施，我則負(fù)責(zé)海外品牌增長，并全面參與了戰(zhàn)略的推進(jìn)。
這份工作對我而言的一個挑戰(zhàn)在于，海底撈在中國以標(biāo)準(zhǔn)化熱情服務(wù)著稱，但到了海外，首先要學(xué)會的是因地制宜。
我發(fā)現(xiàn)，一些在中國市場行之有效的方式，在海外市場還是奏效的。
“和所有的煩惱說拜拜，對所有的快樂說嗨嗨！”最近在社交網(wǎng)絡(luò)上，有一段留學(xué)生在倫敦海底撈過生日的視頻迅速走紅。一位金發(fā)碧眼的外國服務(wù)員，在海底撈用不標(biāo)準(zhǔn)中文大唱生日歌——這給海底撈帶來了“潑天流量”。
我們在印尼的員工 Indra Kriswana Putra，也因川劇變臉表演成為“網(wǎng)紅”。他并非專業(yè)演員，卻通過自學(xué)掌握了這項中國傳統(tǒng)技藝。而隨后他調(diào)崗至美國海底撈工作，因為在餐廳里表演變臉，也吸引來了很多媒體的社交媒體意見領(lǐng)袖的關(guān)注。
海底撈在中國“撈人”的思路在海外市場也能用。今年3月，新加坡的海底撈門店接住了一波“潑天流量”，新加坡是風(fēng)靡全球的泰勒·斯威夫特演唱會的東南亞唯一一站，當(dāng)?shù)睾５讚崎T店特意在演唱會期間推出相關(guān)周邊吸引粉絲打卡。
但在運(yùn)營的細(xì)節(jié)上，還是有許多不同。我在觀察不同市場時發(fā)現(xiàn)，在日本、歐美國家，消費(fèi)者更加重視隱私，于是在服務(wù)過程中，我們會要求服務(wù)員減少了流程化的互動，讓消費(fèi)者更專注地用餐。
但在美國情況又不一樣。由于“小費(fèi)文化”已經(jīng)深入人心，尤其是餐飲行業(yè)，小費(fèi)金額通常占消費(fèi)額的15%-25%，所以這一文化使得海底撈的服務(wù)員在用餐體驗中扮演更為重要的角色。因此，我們則需要更加細(xì)膩洞察消費(fèi)者需求。所以你會看到，美國海底撈的服務(wù)與中國有所不同，我們沒有提供美甲、擦鞋等服務(wù)，但美國消費(fèi)者對于慶祝生日尤為重視，每次我們一起唱生日歌的時候，現(xiàn)場氛圍都很嗨。
在這些主流文化中，我們還需要挖掘顧客更細(xì)分的喜好。
例如我察覺到年輕消費(fèi)群體對‘可愛經(jīng)濟(jì)’風(fēng)潮的熱情，比如毛絨玩具及個性化消費(fèi)需求在增長。于是我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊在部分國家嘗試推出學(xué)生套餐，還搭配萌趣的毛絨玩偶周邊，效果超出了早期的預(yù)想。
此外，在日本商業(yè)社會，我還發(fā)現(xiàn)商家都很擅長季節(jié)營銷，例如櫻花季會推出各種期間限定的餐品，所以我們也在櫻花季節(jié)推出了“櫻花水晶凍”及“粉紅泡泡”飲品，不少日本消費(fèi)者看到后都說讓他們感到驚喜。
當(dāng)然，我所面臨的更大挑戰(zhàn)是如何在海外市場符合當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，并且確保食品安全，這是絕對不能踩雷的地方。例如在是新加坡，血制品是被禁止銷售的，所以我們許多新加坡的顧客為了吃鴨血，不得不來到距離新加坡最近的馬來西亞柔佛新山的海底撈門店。
全球范圍內(nèi)的食品安全標(biāo)準(zhǔn)和工作場所衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)存在顯著差異，所以我們每開拓一個新興海外市場，必須要充分了解當(dāng)?shù)夭煌瑱C(jī)構(gòu)對食品安全、工作場所衛(wèi)生和儲存方式的規(guī)范要求。
例如在美國，食品藥品監(jiān)督管理局（FDA）要求餐飲企業(yè)提供詳細(xì)的食品標(biāo)簽聲明。這些信息包括了生產(chǎn)商、包裝商或經(jīng)銷商的名稱和地址，還有配料清單、營養(yǎng)成分標(biāo)簽，以及任何要求的過敏原標(biāo)簽。在倉儲方面，我們也根據(jù)當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)調(diào)整，將食品和器具存放在離地至少6英寸（15厘米）的高度，并且員工在上崗前會對他們進(jìn)行系統(tǒng)且細(xì)致培訓(xùn)和準(zhǔn)備工作。
為了更高效且細(xì)致地管理，我們內(nèi)部建立了一個食品數(shù)據(jù)庫，提供產(chǎn)品成分清單，明確要求分類標(biāo)注潛在過敏原，如花生、堅果、海鮮等。在店內(nèi)，我們也會通過電子菜單（iPad）為加工菜品提供詳細(xì)信息，提醒食客做出安全的選擇。
從這些細(xì)節(jié)也反映出，無論規(guī)劃怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，最終的執(zhí)行者是員工，而如何激發(fā)一線工作人員的熱情和主觀能動性，也我們考驗管理的智慧。
為此，我們從一開始就制定了海外本土化的目標(biāo)，包括建立了對應(yīng)的考核評價體系、聘請本地員工數(shù)量等等。目前海底撈的海外門店管理層中已經(jīng)有四分之一實現(xiàn)了本土化管理。其中，在新加坡、馬來西亞、越南、韓國和美國，都已經(jīng)培養(yǎng)了出當(dāng)?shù)氐耐辽灵L的店經(jīng)理。
比如我們的馬來西亞門店，有些店經(jīng)理掌握了中文、英文、廣東話、福建話、馬來語等多種語言，對于開展在地化服務(wù)業(yè)是非常適合的。又比如倫敦門店，當(dāng)?shù)貑T工雖然多為歐洲人，但他們在為顧客慶生時展現(xiàn)的熱情和投入，與中國本土店面如出一轍。
這其中也借鑒了在中國市場的戰(zhàn)略調(diào)整。
與當(dāng)年海底撈在中國進(jìn)行改革時先暫緩開新店并關(guān)閉業(yè)績差門店的思路類似，我們在海外開店的速度也保持了謹(jǐn)慎。例如2024年第三季度無新店開業(yè)，另暫時關(guān)閉了位于東南亞的一家餐廳，計劃在不久的將來將其作為第二品牌餐廳重新營業(yè)。
今年，我們在加拿大蒙特利爾新增了一家門店，這是我們進(jìn)入首個法語區(qū)域的重要一步。至此，目前加拿大的門店總數(shù)達(dá)到7家，而美國的門店則有13家，我們在北美的潛力仍然巨大。
但調(diào)整還將持續(xù)，我們的管理層在財報會上也提到，目前還是將資源集中在門店提升上。關(guān)于2025年開店的規(guī)劃，已經(jīng)儲備了10多個項目，正在推進(jìn)裝修。還有一些現(xiàn)有市場的下沉加密項目，在推進(jìn)選址和簽約進(jìn)程。我們不想設(shè)定具體開店數(shù)量目標(biāo)，避免簽約走偏。
在不斷探索之中，海底撈在出海已經(jīng)有10余年。
我最大的感觸是，自己和這個品牌也見證了中式餐飲在國際市場上被認(rèn)可的過程。我們從最初的“移民餐飲”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放撇惋嫛?。一個非常明顯的變化是，如今中式餐飲不再局限于特定族裔，而是逐漸成為全球消費(fèi)者的選擇。