口述|翁怡諾
整理|紅餐網(wǎng)
大家下午好！再一次感謝陳總的邀請(qǐng)。我們弘章資本一直都關(guān)注大消費(fèi)領(lǐng)域，特別是零售和連鎖這兩個(gè)領(lǐng)域，是我們強(qiáng)項(xiàng)的領(lǐng)域。弘章資本在這個(gè)市場(chǎng)上積累了十多年的投資經(jīng)驗(yàn)，陪伴過很多企業(yè)家成長(zhǎng)。
所以我今天跟大家分享的話題是《餐飲企業(yè)的成長(zhǎng)路徑》。
01 餐飲是不是一門好生意？
平常，在跟餐飲界的朋友交流的時(shí)候，我們都會(huì)聊到：餐飲是不是一門好生意？
如果從歷史融資總金額和總收入的比例關(guān)系來判斷的話，餐飲是一門好生意。期間，我們看到過很多白手起家的餐飲創(chuàng)始人。他們做對(duì)了一個(gè)品類、一個(gè)產(chǎn)品，然后成為了非常成功的連鎖餐飲企業(yè)家，現(xiàn)金流也很好，并不需要太多的融資。所以，跟其他行業(yè)對(duì)比，餐飲確實(shí)是一門好生意，因?yàn)椴惋嫷默F(xiàn)金流是非常充沛的。
但是，從另一個(gè)角度來看，比如說餐企對(duì)于線下流量依賴，特別是去年疫情剛剛爆發(fā)的時(shí)候，過于依賴可流量，是餐飲業(yè)一個(gè)明顯的短板。簡(jiǎn)單來說，餐飲賽道是在相對(duì)集中的流量池里爭(zhēng)奪更多流量，中間可能只有20%品牌能勝出。
做餐飲，同樣非常依賴位置。我們常說餐飲店能否成功，很大程度取決于選址。目前很多餐飲老板都抱怨自己是在給房東打工，因?yàn)榉孔獾某杀驹絹碓礁?，壓力也越來越很大?/p>
除此以外，餐飲的人力成本也越來越高。但是，從幾個(gè)成本費(fèi)用比例的角度來說，人力成本可優(yōu)化的空間是最低的，所以餐飲老板想從中擠出一點(diǎn)點(diǎn)利潤(rùn)，其實(shí)也是很困難的。
從幾個(gè)角度來看，餐飲這門生意壓力確實(shí)很大，是一個(gè)需要非常努力付出的行業(yè)。
從餐飲的演化邏輯來看，一開始大部分餐企賺的，其實(shí)都是場(chǎng)景的錢，也就是流量轉(zhuǎn)化的錢，比如堂食的各種服務(wù)、表演等等。但是疫情之后，我們發(fā)現(xiàn)賺場(chǎng)景的錢，壓力也是很大的。
所以從去年開始，很多餐企都加大了對(duì)供應(yīng)鏈的投入，往更上游的供應(yīng)鏈部分去做布局。同時(shí)，大家也開始思考餐飲零售化，試圖找到一個(gè)新的增長(zhǎng)曲線。
我們發(fā)現(xiàn)，從場(chǎng)景端賺錢到賺供應(yīng)鏈的錢已經(jīng)成為了餐飲業(yè)的趨勢(shì)之一，大家更多地把場(chǎng)景變成一個(gè)品牌打造的邏輯。因?yàn)檫B鎖餐企做品牌的成本其實(shí)要比單店低，單店沒有足夠的場(chǎng)景，而連鎖餐企開足夠的店就是品牌，同時(shí)體驗(yàn)就在那里。所以，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)越來越多餐飲企業(yè)往上游走，往供應(yīng)鏈走，然后實(shí)現(xiàn)品牌變現(xiàn)。
從難易的角度來看，其實(shí)還有另一個(gè)難點(diǎn)，就是單品牌、單品類的生命周期問題。過去20年里，品牌迭代的周期在縮短，也就說單品牌、單品類的紅利期在縮短。即便是頭部企業(yè)，面臨的壓力也會(huì)非常大。
02 餐飲企業(yè)的“中年危機(jī)”
面對(duì)這種行業(yè)趨勢(shì)，我們可以推出一個(gè)新的結(jié)果：從長(zhǎng)期來看，一個(gè)餐飲連鎖企業(yè)最后往往會(huì)朝著多品牌、多矩陣的方式去成長(zhǎng)。而這個(gè)成長(zhǎng)路徑當(dāng)中，我們也看到很多餐飲企業(yè)都進(jìn)入到一種“人到中年”的狀態(tài)。
餐企的“人到中年”就是，曾經(jīng)年輕過，也紅過，但是發(fā)展到今天，體量卻很難像以前那么紅了，增長(zhǎng)開始乏力了，尤其是大環(huán)境也沒有那么好的情況下，碰到了增長(zhǎng)的天花板，能守住現(xiàn)金流已屬不易，還要面臨老客戶流失問題，而新客戶、年輕人還有可能對(duì)自己的品牌無感。
除此之外，“人到中年”的餐企還可能要面對(duì)組織力問題。很多餐企發(fā)展到一定的規(guī)模后，就開始陷入組織管理的困惑，當(dāng)年打天下的兄弟們開始無法適應(yīng)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的新要求。這都是餐企“人到中年”會(huì)經(jīng)常遇到的困惑和難題。
在這個(gè)過程當(dāng)中，我們反而會(huì)發(fā)現(xiàn)一些年輕品牌會(huì)出現(xiàn)階段性高增長(zhǎng)，并且還能快速融資。過去兩年，大家都聽到過很多投融資的故事。這背后的邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單：所有的高估值一定是用高增長(zhǎng)預(yù)期作為基礎(chǔ)的。如果一個(gè)品牌能夠拿到高估值，意味著他們是以企業(yè)有高增長(zhǎng)預(yù)期來去說服投資人的。
年輕一代的創(chuàng)始人信奉品牌“早死早超生”，做敗了就再來一個(gè)，不像中年創(chuàng)始人那般會(huì)瞻前顧后。
另外，就是認(rèn)知迭代的問題。各種各樣新玩法出現(xiàn)，這都是大家都會(huì)面臨的壓力。
對(duì)比過去，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)今天的商業(yè)世界進(jìn)入到了一個(gè)弱品牌化的階段。由于博弈關(guān)系和內(nèi)卷的程度不斷上升，在場(chǎng)景端，通過精細(xì)化運(yùn)營(yíng)拼產(chǎn)品、拼體驗(yàn)、拼服務(wù)的難度其實(shí)都在加大了。
當(dāng)下如果要打造一個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的話，就要從原來思考賺場(chǎng)景錢，轉(zhuǎn)變?yōu)樗伎寄懿荒茏龉?yīng)鏈，去扶持別人做前端的運(yùn)營(yíng)、場(chǎng)景等，因?yàn)閯e人來做可能比自己做規(guī)?；杀疽汀?/p>
我們也看到一些S2B2C的商業(yè)模式，就是供應(yīng)鏈賦能渠道商并與渠道商一起做品牌。我們看到在整個(gè)商業(yè)連鎖類的體系里面，這種模型會(huì)越走越大。
所以，總體來看，未來商業(yè)的發(fā)展，我們覺得供應(yīng)鏈會(huì)更加重要，因?yàn)槟軌蛐纬蛇B鎖化的規(guī)模來轉(zhuǎn)化消費(fèi)者。
03 連鎖品牌的成長(zhǎng)路徑
對(duì)于品牌的理解，我們認(rèn)為品牌是消費(fèi)者認(rèn)知的集合。很多人說我創(chuàng)造了一個(gè)品牌，我可以說你創(chuàng)造了一個(gè)符號(hào)。因?yàn)槠放频谋举|(zhì)，其實(shí)是一個(gè)認(rèn)知的結(jié)果，而不是認(rèn)知的原因。我們提起一個(gè)品牌，實(shí)際上這已經(jīng)是一個(gè)被人記住的結(jié)果，所以說品牌本質(zhì)上是一個(gè)認(rèn)知的大池子。
品牌是一個(gè)認(rèn)知的大池子，是一個(gè)集合，是一個(gè)非常動(dòng)態(tài)的東西。在這個(gè)大池子里面，大家不斷的增加正向分值，減少負(fù)向分值，在越來越競(jìng)爭(zhēng)化的市場(chǎng)里面尋找讓別人記住的點(diǎn)，找準(zhǔn)品牌的營(yíng)銷點(diǎn)是非常核心的。
而作為投資機(jī)構(gòu)，我分享一下我們觀察、體驗(yàn)、介入整個(gè)連鎖領(lǐng)域的體會(huì)。
連鎖品牌的成長(zhǎng)路徑從來不是平躺的，也不是45度角向上的過程，雖然我們有45°角向上的美好愿景。實(shí)際上成長(zhǎng)路徑是一個(gè)階梯狀態(tài)，在某一個(gè)階段成長(zhǎng)得很快，然后就會(huì)陷入一個(gè)增長(zhǎng)陷阱，接著就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)拐點(diǎn)。不同的業(yè)態(tài)、不同的規(guī)模、不同的生意特征、不同的品類結(jié)構(gòu)，都對(duì)應(yīng)不同的拐點(diǎn)。
比如開了四五十家店的時(shí)候，此時(shí)一般處于單品牌或單業(yè)態(tài)階段，能成為區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而且越基礎(chǔ)的品類越具有全國(guó)性特征，但是越基礎(chǔ)的品類運(yùn)營(yíng)難度和差異化越大。
在商業(yè)世界里面，看上去越基礎(chǔ)的東西一定是越難做的，連鎖、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營(yíng)、體系化，還要維持消費(fèi)者的熱度等等，這實(shí)際上是一個(gè)平衡的系統(tǒng)。在這個(gè)過程中，可能會(huì)出現(xiàn)“有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)象，即收入的增長(zhǎng)速度比不上系統(tǒng)構(gòu)建的成長(zhǎng)速度，而且越早構(gòu)建系統(tǒng)，付出的成本和難度越高，不是一個(gè)線性的過程。
連鎖企業(yè)在發(fā)生有“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”現(xiàn)象如何破局呢？這中間可能就需要戰(zhàn)略型的資本支撐一下，給他墊一下腳，企業(yè)發(fā)展也需要規(guī)模效應(yīng)。
另一方面我們還發(fā)現(xiàn)，一些倒下的連鎖企業(yè)很少真的是“餓死”的，反而很多其實(shí)是“撐死”的，所以說有時(shí)融到資也未必是好事。很多企業(yè)，恰恰是因?yàn)槿诹速Y，背負(fù)著過高的目標(biāo)，盲目快速地發(fā)展，反而沒能管住自己的現(xiàn)金流。這就是我們下面要講的成長(zhǎng)拐點(diǎn)和現(xiàn)金流魔咒，也就是如何應(yīng)對(duì)“中年危機(jī)”。
04 餐企要如何應(yīng)對(duì)中年危機(jī)？
連鎖品牌企業(yè)的成長(zhǎng)是階梯狀，一個(gè)階段快速成長(zhǎng)，然后一個(gè)階段低增長(zhǎng)，加上現(xiàn)在疫情的影響，快速開店有著更大的壓力。因此，大家既要平衡現(xiàn)金流，又要時(shí)刻關(guān)注成長(zhǎng)拐點(diǎn)的到來。
對(duì)于這一類處在“中年危機(jī)”的連鎖企業(yè)，我們給出8條經(jīng)營(yíng)核心思想的建議：
1、要做好自己做的事情，不要看別人。從長(zhǎng)期看，所有生意都是平凡的，陽光之下沒有新鮮事。
2、沒有流動(dòng)性的估值并沒有意義，心態(tài)要放平。說實(shí)話，市場(chǎng)估值有時(shí)候只是市場(chǎng)情緒，只是代表了有人看好這個(gè)品牌或品類，僅此而已。這背后我們都是叫高增長(zhǎng)預(yù)期，別看人家一家店估值一個(gè)億，其實(shí)沒有流動(dòng)性的估值意義不大，過分關(guān)注只會(huì)背負(fù)更大的負(fù)擔(dān)。
3、從組織上突破。組織問題大膽吐故納新，老人情感用錢解決，組織必須不斷迭代。實(shí)際上，面對(duì)不同的拐點(diǎn)，對(duì)應(yīng)的團(tuán)隊(duì)可能不同的。一般企業(yè)都是做了太多的加法，所以在戰(zhàn)略上破局，很有可能的思路是減法，不是加?xùn)|西。
4、要有認(rèn)知層面的迭代。對(duì)于很多新東西，大家都要有熱情去迭代自己的認(rèn)知，而且要有執(zhí)行力。
5、消費(fèi)者洞察是起點(diǎn)，消費(fèi)者變化需要不斷對(duì)焦目標(biāo)客戶。每個(gè)人所謂的戰(zhàn)略定位都好，都在干一件事情，結(jié)果就是越來越細(xì)分，越來越細(xì)分的結(jié)果就是你的目標(biāo)用戶越來越窄。我們?cè)谕瑯拥膬r(jià)格帶上競(jìng)爭(zhēng)，20元品類上漲到30-35元，80元的休閑餐往下降到60左右，從競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來看，我們要搞清楚我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？傮w上，餐飲模型是不同定位的差異化競(jìng)爭(zhēng)。
6、資源有限，一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的核心是把握好資源。有限的資源合理配置，把手里的牌打順，就能夠突破瓶頸。
7、當(dāng)企業(yè)有一定規(guī)模、有品牌、在沖破增長(zhǎng)的拐點(diǎn)時(shí)，我們不建議中年企業(yè)allin，不能把所有資源孤注一擲。因?yàn)椋幌屡谱雷钪匾?，我們要活著，才能成為勝者?/p>
8、有陽光的時(shí)候，屋頂陽光好的時(shí)候來修屋頂?？傮w上我們覺得，長(zhǎng)期主義能夠逐步的奔著一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的方向發(fā)展，可以突破我們的瓶頸。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，這是我們的價(jià)值觀，能夠奔跑的時(shí)候快的時(shí)候我們就要趕快跑，要慢的時(shí)候就要慢得下來。
總的來說，我們都是周期性的產(chǎn)物，某一種程度上周期向下保存實(shí)力，看好現(xiàn)金流，照顧好員工，熬過去“中年危機(jī)”，剩下的是長(zhǎng)期的勝利者。用運(yùn)氣解釋人生是我們最后的驕傲。謝謝大家！