文|筷玩思維 陳富貴
不要將外賣認(rèn)為是堂食以外的業(yè)務(wù)，我們對(duì)外賣范疇的認(rèn)知需要刷新了，比如現(xiàn)今有很多餐飲企業(yè)的外賣營(yíng)收占總收入額的七成左右，對(duì)于這類企業(yè)來說，外賣的重要性明顯高于堂食，但實(shí)際并不僅僅是權(quán)重的變化，這意味著，外賣到了戰(zhàn)略的層級(jí)，而外賣咨詢發(fā)展到一定高度之后，它還得契合企業(yè)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、企業(yè)組織文化等頂層內(nèi)容。
我們且回歸現(xiàn)實(shí)，外賣的重要性大家是知道的，但現(xiàn)今不少餐飲企業(yè)對(duì)外賣的感受并不佳，幾乎是哀聲一片，“蒜頭外賣運(yùn)營(yíng)課堂”和“閆寒餐飲智庫(kù)”創(chuàng)始人閆寒表示，這其實(shí)也在告訴我們，外賣的經(jīng)營(yíng)難點(diǎn)在持續(xù)增加，更嚴(yán)重的是，這種難點(diǎn)的增加是會(huì)隨著時(shí)間遞進(jìn)的，堂食需要智慧運(yùn)營(yíng)，外賣當(dāng)然也需要運(yùn)營(yíng)，而且是專業(yè)化、職業(yè)化的深度運(yùn)營(yíng)，在越是惡劣的環(huán)境，餐飲企業(yè)越是得持續(xù)探索外賣的高維玩法，再考慮外賣如何賦能堂食。
如果外賣的高光時(shí)刻還有15年，在當(dāng)下節(jié)點(diǎn)放棄外賣這個(gè)大增長(zhǎng)周期真的劃算嗎？
關(guān)于外賣業(yè)務(wù)，今天很多餐飲人給出的反饋是：外賣不好做，做不動(dòng)，不賺錢，甚至有部分餐飲人給出了負(fù)面的反饋，認(rèn)為外賣做不了，不做算了。
在筷玩思維看來，這其實(shí)是環(huán)境的變化，且讓我們以種樹這個(gè)事兒來打個(gè)比喻，過去大家基本是在黑土地上種樹，樹長(zhǎng)得很好，種樹也很容易，但是，隨著時(shí)間的變化，自然環(huán)境逐步惡化，大地廣泛沙漠化，到處是風(fēng)沙肆虐、酷暑、缺水，這時(shí)候種樹就很難了，更嚴(yán)重的是，過去大家在黑土地種樹累積的大量經(jīng)驗(yàn)全都失效了，沙漠化之后種樹變難了，就連種樹帶來的效益也降低了。如果成本高于收益，事業(yè)的持續(xù)度及意義就會(huì)被懷疑。
問題在于：沙漠化之后就不種樹了嗎？事實(shí)上，沙漠化之后更需要種樹，行業(yè)需要的不僅僅是種樹這么簡(jiǎn)單，而是說種樹這個(gè)事兒進(jìn)入了專業(yè)化、職業(yè)化的深度運(yùn)營(yíng)范疇。
今天的外賣環(huán)境普遍進(jìn)入了沙漠化的境地，這無需置疑，而黑土地還有嗎?當(dāng)然還有，只不過沙漠化之后的黑土地需要企業(yè)自己培養(yǎng)，先土壤化，之后進(jìn)行肥化，再增加自有水源等，這就是品牌價(jià)值顯現(xiàn)和利潤(rùn)、客源運(yùn)營(yíng)及發(fā)展的設(shè)計(jì)。
外賣難度增加之后，過去能做好外賣只是尋常，當(dāng)下能做好外賣才是真正的“人前顯貴”。為什么我們?nèi)绱丝春猛赓u？閆寒指出，美團(tuán)、餓了么這類外賣平臺(tái)都各自請(qǐng)過非常貴的咨詢公司來分析中國(guó)外賣市場(chǎng)的未來，調(diào)研過后，咨詢公司給出的答案是外賣業(yè)務(wù)在中國(guó)至少還有15年的高速增長(zhǎng)期。
從企業(yè)發(fā)展階段及周期實(shí)際來看，高速增長(zhǎng)期之后并不會(huì)直接進(jìn)入衰亡期，以人體為例，1-18歲是人體的高速生長(zhǎng)期，之后還有20多年的青年穩(wěn)定期、10多年的中年成熟期，最后還有10-50多年的“老年期”。
閆寒表示，現(xiàn)今我們還在外賣的高速增長(zhǎng)周期內(nèi)，不過，處于增長(zhǎng)期并不代表完全的理想化，未來的外賣或不存在躺平就能賺錢的可能，回到現(xiàn)實(shí)，今天的外賣確實(shí)很難做，而未來還可能會(huì)越來越來難，在這樣的路徑，行業(yè)將更講究運(yùn)營(yíng)專業(yè)化，這是不可逆的。
至于放棄外賣這個(gè)話題，比如說鉆木取火效率太低，甚至效益是負(fù)的，那為什么不買個(gè)打火機(jī)呢？至于外賣的成本太高，一線城市的中心位置房租也比其它地方高，難道商業(yè)的中心位置就不做實(shí)體生意了嗎？我們要考慮的不僅僅是成本高不高，作為實(shí)體老板更應(yīng)該考慮如何在成本高的情況下賺到錢(投入產(chǎn)出比)。
從5萬億到44萬億，近場(chǎng)電商或?qū)⑹墙酉聛砩疃荣x能餐飲外賣的新思維
外賣能不能賺到錢，還有一個(gè)維度需要考慮，那就是“外賣的潛力是否已經(jīng)挖掘出來了”。
1)、過往之景
據(jù)筷玩思維觀察，外賣的賺錢邏輯早前至少經(jīng)過了3-4次大的迭代，在黑土地時(shí)期，平臺(tái)給用戶和商家提供了大量的補(bǔ)貼，這時(shí)候門店傾向于把所有的產(chǎn)品直接復(fù)制到線上，即使外賣體驗(yàn)不佳，但勝在便宜，顧客也不會(huì)多說什么。等平臺(tái)縮減補(bǔ)貼后，餐飲老板才回歸理性(顧客差評(píng)和門店評(píng)級(jí)逐步發(fā)揮作用)，他們此時(shí)才開始思考外賣應(yīng)該賣什么、不賣什么、能賣什么、不能賣什么。
2)、當(dāng)下之痛
到了第三階段，平臺(tái)的核心轉(zhuǎn)向盈利，補(bǔ)貼再次縮減，不得勢(shì)的品牌們還得自費(fèi)做補(bǔ)貼才能獲客，這時(shí)候，一些老板就想著如何把之前不能在外賣上線的產(chǎn)品全部外賣化。
舉兩個(gè)例子，一是改包裝，比如湯面的面湯分離，又比如燒烤的保溫袋；二是改品類，比如火鍋賣冒菜，又比如燒烤賣烤肉飯。
隨著平臺(tái)扣點(diǎn)進(jìn)一步提高，生存環(huán)境的惡化(沙漠化階段)倒逼餐飲老板的外賣邏輯進(jìn)一步升級(jí)，這時(shí)候的外賣形式傾向于零售化，餐飲老板不得已在外賣上線一些周邊產(chǎn)品，從生鮮、凍品到餐具、零食，即使是和餐飲無關(guān)的產(chǎn)品也都進(jìn)入了餐飲外賣銷售的清單。
到了當(dāng)下，如果還認(rèn)為外賣就是堂食的正反面，這樣的思維早就落了伍，關(guān)于外賣的未來，閆寒指向了“近場(chǎng)電商”(又稱即時(shí)零售)，從經(jīng)濟(jì)體量來看，2021年我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)到44萬億元，從體量及相近程度來看，餐飲外賣可以向零售端發(fā)展，說直白一些，就是可以用零售賦能餐飲。
3)、未來之思
線上電商的餐飲玩法可以通過外賣來實(shí)現(xiàn)，而實(shí)體電商的餐飲玩法可以在堂食實(shí)現(xiàn)，這或許也是餐飲發(fā)展的下一步改革路徑。
抖音為什么要和餓了么聯(lián)合？快手為什么要和美團(tuán)攜手？線上平臺(tái)真的是爭(zhēng)那一點(diǎn)團(tuán)購(gòu)以及看似即將飽和的餐飲外賣生意嗎？或許它們也是瞄準(zhǔn)了餐飲的近場(chǎng)電商潛力，閆寒表示，近場(chǎng)電商本質(zhì)上涵蓋了外賣業(yè)務(wù)，發(fā)展到后期，各個(gè)平臺(tái)之間的邏輯應(yīng)該是差不多的，這也使得我們對(duì)外賣的業(yè)務(wù)以及對(duì)餐飲的未來還是很有信心的。
在玩法上，閆寒認(rèn)為，餐飲企業(yè)可以考慮還有哪些高頻產(chǎn)品可以上線，比如紙巾這類是和餐飲還有民生強(qiáng)關(guān)聯(lián)的，至于怎么賣則需要好好規(guī)劃，總不能門店一盒紙巾賣2元，線上也賣2元，這是不合理的。
更長(zhǎng)期的玩法，我們可以考慮電商的揀貨邏輯，比如可以按區(qū)域選品，街頭A店一份番茄炒蛋，街中B店兩份米飯和一份鹵鵝，街尾C店兩杯奶茶，顧客要付的不是配送費(fèi)而是取貨費(fèi)(不排除平臺(tái)收雙份)，騎手可以像在貨架取貨那樣把顧客的訂單配齊，不過這就需要平臺(tái)重新梳理外賣點(diǎn)餐的聚合邏輯，不是一家一家點(diǎn)餐，而是按區(qū)域點(diǎn)餐。
這雖然是未來可能的玩法，但餐飲商家可以提前進(jìn)入這樣的邏輯，比如把份量變小，出餐速度加快(還要考慮區(qū)域產(chǎn)品的契合度)，畢竟很多顧客在當(dāng)下也習(xí)慣了一餐點(diǎn)多個(gè)商家的產(chǎn)品，這意味著，能契合線下商圈的品牌在未來會(huì)更受歡迎。
企業(yè)不一定非要通過外部咨詢來找到未來，但老板一定要有發(fā)展及咨詢的意識(shí)
到此，我們就可以看到一個(gè)大的趨勢(shì)，無論是堂食還是外賣，餐飲業(yè)的未來將會(huì)越來越講究專業(yè)化，不是良幣驅(qū)逐劣幣，也不是劣幣驅(qū)逐良幣，甚至都不是快魚、大魚吃慢魚和小魚，而是專業(yè)的玩家將以更高的效益搶占市場(chǎng)，這是其一；其二是在一個(gè)持續(xù)變化的增量市場(chǎng)，幾乎沒有任何決策是可以一勞永逸的(決策的周期性)。在專業(yè)化致勝的未來，或許也奠定了咨詢公司在未來的地位。
1)、未來的不定性是痛苦的，但逃避痛苦只能活在虛假的過去，唯有穿越痛苦才能觸碰到真正的未來
未來之所以是未來，也是因?yàn)樗皇墚?dāng)下預(yù)判，我們且不給未來做任何定性。
企業(yè)要有改革的意識(shí)和改革的能力，首先要看到變化，再者是知道什么樣的變化應(yīng)該不動(dòng)如山、什么樣的變化應(yīng)該動(dòng)若脫兔，這是一個(gè)成長(zhǎng)的過程，其余情況則根據(jù)企業(yè)自身資源以及發(fā)展階段去對(duì)應(yīng)，企業(yè)總能找到屬于自己的方法。
2)、咨詢與否是一個(gè)決策，決策的內(nèi)核是信息、算法、資源等的動(dòng)態(tài)博弈
在筷玩思維看來，咨詢與否以及咨詢與無需咨詢的常態(tài)經(jīng)營(yíng)管理(涵蓋發(fā)展)等，這些可以說都是資源與決策的事兒，從狹義的角度來看，企業(yè)發(fā)展就是為了獲得源源不斷的資源，而資源需要通過決策來運(yùn)作，決策有兩個(gè)核心：一個(gè)是信息，另一個(gè)是算法。
在信息的角度，特別是處于當(dāng)下持續(xù)變化的環(huán)境，基于人類感官的局限，幾乎沒有人可以獲得全部且全面的信息，這就需要企業(yè)以各種方式(同一個(gè)維度只算一個(gè)方式)更新信息的維度、準(zhǔn)度、更高的全面度等。
無論是通過自身經(jīng)驗(yàn)持續(xù)反饋、悟道，或者是出去做調(diào)研，乃至于設(shè)立內(nèi)部咨詢部門，又或者找外部的咨詢合作伙伴，這些動(dòng)作無非兩個(gè)目的：一是更新已有的信息，使得認(rèn)知信息趨于全面化；二是升級(jí)算法，更全面且優(yōu)質(zhì)的信息加上持續(xù)迭代的決策算法，這才可以使我們做出更優(yōu)的決策(動(dòng)態(tài)博弈沒有一勞永逸)。
結(jié)語
行業(yè)內(nèi)有一股悲觀的聲音，不少人認(rèn)為人口下滑對(duì)于中國(guó)餐飲的未來會(huì)有致命的影響，閆寒則有不同的看法，他認(rèn)為只要餐飲還位于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，只要餐飲還屬于社會(huì)分工的重要建設(shè)，那么經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，作為民生經(jīng)濟(jì)的餐飲也大概是上升發(fā)展的路徑。
閆寒以美國(guó)、日本的餐飲市場(chǎng)為例，美國(guó)只有3億人口，但美國(guó)餐飲規(guī)模達(dá)到了8000億美元的量級(jí)(合5.8萬億人民幣；美國(guó)餐飲協(xié)會(huì)NRA統(tǒng)計(jì))，日本人口從80年代就陷入增長(zhǎng)危機(jī)，且人口老齡化程度更是嚴(yán)峻，有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2019年日本餐飲市場(chǎng)規(guī)模為2030億美元(約12912億人民幣；日本2019年人口1.27億人；中金公司研究部數(shù)據(jù))，對(duì)比美國(guó)、日本的人均餐飲消費(fèi)，可見中國(guó)餐飲依然有很大的增長(zhǎng)空間(前提是經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng))。
但同樣的，行業(yè)有增長(zhǎng)空間并不意味著餐飲會(huì)趨于簡(jiǎn)單化，閆寒認(rèn)為，中國(guó)餐飲未來還將處于持續(xù)的增長(zhǎng)期，這是必然的，但環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的變化大概也會(huì)導(dǎo)致餐飲門檻水漲船高，與此同時(shí)，餐飲競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)卷同樣會(huì)倒逼餐飲業(yè)進(jìn)入更高維的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。