文|筷玩思維 陳富貴

筷玩思維觀察到，餐飲外賣在疫情之后進(jìn)入了新的發(fā)展態(tài)勢(shì)，且不談純外賣門店，一些有外賣優(yōu)勢(shì)的餐飲門店在疫情后的外賣收入額正持續(xù)增加，門店外賣的營(yíng)收比例從最早的三成增長(zhǎng)到七成左右，在疫情特殊時(shí)期，消費(fèi)者對(duì)于堂食的消費(fèi)熱情有所下滑，這也使得外賣的份額增長(zhǎng)明顯。

外賣的增長(zhǎng)有多方因素(如因疫情引發(fā)的對(duì)堂食的封控等)，不僅有外賣邏輯的成熟，更有外賣內(nèi)涵的突破以及疫情環(huán)境變化、消費(fèi)者線上消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成，外賣的邏輯早已不限于餐飲屬性，加上“近場(chǎng)電商”對(duì)于餐飲外賣、餐飲零售的光環(huán)加成，餐飲外賣已從低矮瓦房長(zhǎng)成摩天大樓。

外賣發(fā)展到了戰(zhàn)略的高度，重視門店外賣就是重視品牌未來

或許是補(bǔ)貼造成的刻板印象，到了今天，還有部分餐飲企業(yè)對(duì)外賣的看法依然很傳統(tǒng)，比如認(rèn)為外賣就是堂食的正反面，又比如認(rèn)為外賣只是門店收入的補(bǔ)充，只是作為引流的作用，但是，隨著堂食訂單持續(xù)下滑，外賣營(yíng)收占比漸漸高于堂食，這也意味著外賣的權(quán)重早已不同往日，而權(quán)重的變化也會(huì)使得外賣的價(jià)值到了頂層設(shè)計(jì)的高度。

在當(dāng)下外賣環(huán)境，我們還可以看到外賣的運(yùn)營(yíng)難度甚至是高于堂食的，而難度的增加一方面是外賣平臺(tái)的需求轉(zhuǎn)向了盈利，而另一方面是外賣競(jìng)爭(zhēng)的升維，閆寒表示，外賣更難做了，這不是說外賣不好做了，而是說外賣進(jìn)入到需要深度、專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的階段。

所以，餐飲企業(yè)關(guān)于外賣一定要有新的認(rèn)知，外賣已經(jīng)從過去一個(gè)小業(yè)務(wù)發(fā)展到了戰(zhàn)略的高度，它不是單純賣貨那么簡(jiǎn)單，門店在外賣的運(yùn)營(yíng)與思維上，還需要同步考慮到營(yíng)銷戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等的協(xié)同發(fā)展。

外賣的權(quán)重變高了，為什么純外賣門店的未來依然不太理想？

關(guān)于純外賣門店的權(quán)重變化，我們難免有一個(gè)疑惑：純外賣能否代替堂食？純外賣門店的未來將如何？

1)純外賣玩家是刀尖舞者，難以長(zhǎng)期

據(jù)我們筷玩思維了解，純外賣在疫情后的生存環(huán)境并不是很好，有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，純外賣門店的存活率只有四成，閆寒指出，純外賣門店的實(shí)際生存情況可能更糟，純外賣門店在當(dāng)下不僅存活率不高，它們的存活時(shí)間更是不樂觀，可能粥這類全天候性價(jià)比品類的純外賣能力會(huì)強(qiáng)一些，但大多純外賣品牌的未來在當(dāng)下看是有問題的。

經(jīng)營(yíng)者在純外賣賽道要賺到錢，就得將它當(dāng)成一個(gè)風(fēng)口，比如炸雞好做的時(shí)候做炸雞，牛肉漢堡熱度高的時(shí)候做牛肉漢堡，由于純外賣門店比較輕量，如果不考慮品牌價(jià)值，那么轉(zhuǎn)型時(shí)自然會(huì)輕松一些。

有一個(gè)炸雞品牌早前在半年內(nèi)賺了100萬(wàn)，它就是刀尖上跳舞的玩法，炸雞熱度開始時(shí)入局做城市獨(dú)家代理，之后在最高光時(shí)把門店、品牌代理權(quán)賣出去，轉(zhuǎn)型快，每次都追風(fēng)口，純外賣門店賺錢是很快的，但問題在于不長(zhǎng)久。

在當(dāng)下，更穩(wěn)健的步伐是確定的，餐飲門店需要兩條腿走路才有未來，而純外賣門店也不能舍棄堂食的想象空間。

進(jìn)一步來看，關(guān)于外賣的玩法，疫情前后其實(shí)沒什么變化，只是說大家會(huì)比較理性。對(duì)于外賣咨詢，餐飲老板過去可能更看重各種增長(zhǎng)指標(biāo)，現(xiàn)在只看一個(gè)：就是做這個(gè)事兒能不能讓我賺到錢？賺錢才是經(jīng)營(yíng)發(fā)展的第一原動(dòng)力。

在外賣賽道，純外賣確實(shí)省心省力，因?yàn)樗幌裉檬衬菢佑泻芏嗍虑橐幚?，但如果這種省心不能帶來更多利潤(rùn)、賺不到錢，那么純外賣門店就得轉(zhuǎn)型，變成偏外賣門店也好，變成強(qiáng)外賣品牌也罷，堂食(包括外賣)是品牌的另一條盈利通道，不能因?yàn)槭⌒亩鴶嗔速嶅X的一大來源。

2)賺錢是第一要義，而熱愛與能力同樣不可或缺

過去純外賣門店還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是老板可以不懂餐飲(甚至可以沒干過餐飲)，品牌總部會(huì)給門店配備產(chǎn)品料包，通過線上運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)，然后獲得流量。這種方法過去行得通，但今天被證明了是不行的，干一行得愛一行，做一行得懂一行，做餐飲不愛餐飲、不懂餐飲是有缺陷的，而且在當(dāng)下高手遍地的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，光是懂餐飲是不夠的，還得足夠?qū)I(yè)，要能隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而改變策略。

在數(shù)據(jù)上，賺錢是經(jīng)營(yíng)的第一要義，而在意識(shí)上，成長(zhǎng)是應(yīng)對(duì)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)變化的核心準(zhǔn)則。餐飲里面要學(xué)的東西太多了，對(duì)于新餐飲人最好不要急著去開店，可以先去行業(yè)歷練，不僅要懂餐飲技術(shù)，還要懂餐飲管理，要打通從知識(shí)到經(jīng)驗(yàn)的閉環(huán)，不然就會(huì)陷入“懂很多道理卻依然過不好這一生”的尷尬境地(更別提連道理都不懂的新人了)。

回到純外賣門店，為什么這個(gè)行業(yè)有那么多失敗的案例，主要是新人、閑人太多，如果老板真的懂餐飲、真正會(huì)干餐飲，那么就不會(huì)放過堂食這個(gè)盈利渠道。

邏輯需要進(jìn)階，我們不能用過往的邏輯理解現(xiàn)在的餐飲業(yè)

可能有些老板會(huì)有疑惑，在疫情之下，堂食都沒什么生意，為什么堂食還那么重要？

在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，餐飲業(yè)看似沒有新的玩法，其實(shí)餐飲的邏輯已經(jīng)不同于表面，堂食不僅僅是門店餐桌上的生意，外賣也不單單是騎手配送帶來的額外收入。

1)堂食是外賣線下的臉面，要維護(hù)

外賣和堂食的內(nèi)涵已經(jīng)越來越趨近，我們也發(fā)現(xiàn)，外賣的競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)使得不少外賣品牌開始向堂食借勢(shì)，比如當(dāng)顧客質(zhì)疑產(chǎn)品時(shí)，品牌方可以邀請(qǐng)顧客到線下門店去體驗(yàn)，又比如為了給顧客信任狀，品牌方可以在外賣平臺(tái)上傳廚房的照片，包括員工的健康證、體溫檢測(cè)、核酸檢測(cè)等信息。

對(duì)于有堂食的品牌，顧客也更信任一些，堂食是外賣的臉面，堂食體驗(yàn)良好，或者看起來還不錯(cuò)，堂食是可以給外賣引流的。

再?gòu)臅r(shí)空?qǐng)龅慕嵌葋砜矗檬呈且粋€(gè)空間，它可以拓展企業(yè)的空間性盈利能力，而且有了堂食的盈利渠道也可以打消門店對(duì)于外賣的唯一盈利性依賴，閆寒認(rèn)為，做好堂食可以提高門店的賺錢能力，門店手里有錢了，也會(huì)提高門店的支付能力，比如在招聘方面更有實(shí)力，開分店可以租得起更高質(zhì)量的門店，甚至提升食材、提升服務(wù)的檔次等，這些都是純外賣門店做不到的。

2)外賣是堂食發(fā)展的潛能，要想象

既然堂食于外賣的內(nèi)涵發(fā)生了根本性的變化，那么我們同樣不能用過往的思維來評(píng)論外賣。

比如過往整個(gè)業(yè)內(nèi)都認(rèn)為燒烤、火鍋、烤肉做不了外賣，但現(xiàn)在顧客在外賣點(diǎn)火鍋、燒烤已經(jīng)很普遍了，而且燒烤、火鍋、烤肉這類品類的外賣比起尋常品類有著更多的玩法，比如從生鮮產(chǎn)品到熟制產(chǎn)品再到其它零售產(chǎn)品都可以上線到平臺(tái)。

總體上，餐飲外賣已普遍電商化，外賣平臺(tái)也不再嚴(yán)格區(qū)分餐飲和非餐飲，平臺(tái)只是區(qū)分顧客在哪兒、距離遠(yuǎn)不遠(yuǎn)、能不能送到而已，我們還可以看到，KTV在外賣平臺(tái)賣酒，還賣玩具(喝酒與玩游戲是一體的)；餐飲品牌在外賣渠道賣生鮮，也賣餐具；花店在外賣平臺(tái)賣零食、水果，還做起了表白、裝飾、慶生的生意。

有趣的是，花店的外賣邏輯在花藝餐廳也能看到，外賣和堂食更像是一個(gè)充滿想象力的空間，支持餐廳有著更多的變現(xiàn)渠道。

結(jié)語(yǔ)

在競(jìng)爭(zhēng)和疫情的雙重影響下，餐飲業(yè)進(jìn)入了最為艱難的時(shí)期，唯有以變制變才能得到新的發(fā)展，而在特殊的競(jìng)爭(zhēng)邏輯下，我們確實(shí)不能用過往的思維來談當(dāng)下乃至未來的發(fā)展。

單從外賣的角度來看，如果餐飲老板和餐飲管理者想象力貧瘠，思維跟不上變化也無(wú)法帶來新的發(fā)展，那么品牌方的未來必然是黯淡的。

在當(dāng)下餐飲業(yè)，過往積累的經(jīng)驗(yàn)和思維也陷入瀕臨失效的境地，如果你在黑土地種了幾十年的水稻，這樣的豐富經(jīng)驗(yàn)對(duì)于沙漠水稻、漂浮水稻幾乎是毫無(wú)意義的。當(dāng)局者需要看清環(huán)境的變化、摸清新環(huán)境的規(guī)律，對(duì)過往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行刷新和改革，只有這樣，企業(yè)才能觸碰到更多的生機(jī)。